Entreprise 2.0 et gestionnaires : les craintes n'ont plus leur raison d'être

Avant d’entamer une série de billets sur la manière dont les gestionnaires peuvent tirer profit non seulement d’une nouvelle génération d’outils, mais surtout des nouvelles pratiques qu’ils permettent, peut être est-il utile de comprendre pourquoi et comment on en est arrivés là, pourquoi le monde des gestionnaires, a priori sceptique, commence désormais à franchir le pas et est enfin prêt à affronter les enjeux qui nous attendent à l’horizon 2010.

Commençons par faire le point en sachant que vos impératifs quotidiens, à titre de décideurs néophytes en technologies, font que vous avez peu de temps à consacrer à la nouveauté et à l’expérimentation. Comme il vous arrive le plus souvent d’attendre, souvent à juste titre, qu’une tendance soit devenue mûre, concrète, clairement opérationnelle pour vous y intéresser, laissez-nous vous suggérer que ce moment semble bel et bien être arrivé. Tout converge pour le confirmer.

Modèle emprunté au web grand public

Même si c’est le futur qui importe, un bref récapitulatif s’impose donc. Aux alentours de 2004/2005,  Internet a commencé à connaitre une mutation profonde. Sans qu’il soit utile de savoir lequel des facteurs à l’œuvre a été le plus déterminant, il importe simplement d’avoir en tête qu’une masse (enfin) critique d’utilisateurs, l’émergence d’outils simples à utiliser et installer, la généralisation de l’accès haut débit ont permis une modification profonde des usages du web.

De consommateur d’information passif face au média, l’utilisateur est devenu l’acteur d’une plateforme qui relève davantage de l’outil que du média. Concrètement parlant, il suffit de se pencher sur l’activité de services désormais mondialement connus comme Facebook, YouTube, Wikipedia ou encore de considérer les chiffres à propos de la prolifération des blogues pour se rendre compte de la nature de ce changement.

Qui dit nouveau statut dit nouvelles opportunités. Internet est passé du rôle de média unidirectionnel au nombre d’acteurs limités au rôle de plateforme servant les initiatives d’une multitude d’internautes acteurs. Conséquence : désormais munis d’outils lui permettant de prendre la parole (et donc l’initiative), l’internaute est devenu moteur de nombreuses activités créatives et collaboratives, transformant le web en un espace « social », un espace d’échanges et de discussion. Que l’on ne se méprenne pas : pour 1 % de leaders et 9 % de suiveurs, 90 % des internautes se contentent de bénéficier du travail des autres, mais vu le volume sans cesse croissant d’utilisateurs, c’est un volume considérable et sans précédent de contenus et d’initiatives qui ont vu le jour.

Bénéficier du potentiel innovant de chacun, décloisonner les structures humaines, permettre des dynamiques de participation et de collaboration à grande échelle, autant de dynamiques observées sur le web grand public que l’entreprise a voulu récupérer à son compte, dans la mesure où celles-ci répondent aux nombreuses problématiques internes qu’elle peinait à adresser jusque là. La transformation du web ayant été popularisée par la dénomination « web 2.0 », on a donc rapidement parlé d’entreprise 2.0 à propos de ses manifestations internes aux organisations.

Finie l’étape des plâtres à essuyer

S’en est suivi une période confuse pour les gestionnaires. Les avant-gardistes ont essayé, pendant que les autres prenaient du recul devant un phénomène mal dégrossi et, reconnaissons le, mal aligné avec leurs préoccupations opérationnelles concrètes au quotidien. Bien sûr, le phénomène communautaire, la flexibilité, le partage des expertises était un sujet qui méritait toute leur attention, mais la dimension informelle, conversationnelle et auto organisée du web se heurtait à la nécessité de pilotage, de maitrise des risques et de formalisation de l’entreprise.

D’autant plus que la question de la complémentarité ou du double emploi des outils devait également être éclaircie. Pendant que certains avançaient sur le sujet et élaboraient un corpus de meilleures pratiques, que les spécialistes faisaient avancer le débat public, pour beaucoup il était donc plus important d’attendre jusqu’au moment où on serait capable de leur expliquer la proposition de valeur réelle de ces nouveaux outils et usages et la manière de les adopter efficacement par leur organisation. Il fallait donc que l’entreprise 2.0 apprenne enfin à parler le langage de l’entreprise et ce moment est venu.

De l’expérimentation des premiers aventuriers et des réflexions qui en ont suivi, le gestionnaire intéressé et prudent a maintenant la réponse aux questions qui le faisaient donc hésiter :

A-t-on des preuves que cela fonctionne ?

Oui. De Lockheed Martin à la CIA, de Booz Allen Hamilton à Dassault Systèmes, de Procter & Gamble à General Electric, sans oublier Cisco, les cas réussis sont nombreux et les résultats chiffrés. Ils ont d’ailleurs permis d’apporter, par leur retour d’expérience, les réponses que les entreprises les plus prudentes ou n’ayant pas les moyens d’ « expérimenter » attendaient.

Vais-je devoir repenser tout mon système d’information et tout changer ?

Non. Aux modalités nouvelles de collaboration ou d’échanges correspondent des outils nouveaux. Mais ces outils viennent combler des vides ou pallier au mauvais usage d’outils anciens. Complémentarité donc mais l’existant reste.

Où est la valeur ?

Les dynamiques encouragées par les outils « sociaux » en entreprise ne créent de la valeur que si c’est notre objectif de départ. Ça n’est ni l’outil ou ce qu’il permet qui est en cause, c’est ce à quoi on l’applique qui compte. Et le meilleur moyen de créer de la valeur, au lieu de brasser du vent, est de viser les activités créatrices de valeur à l’aune d’un contexte nouveau. Il faut viser des synergies accrues avec les collaborateurs en interne, les clients voire le grand public en externe qui puissent devenir des facteurs forts d’avantage compétitif. Il s’agit simplement d’une question de cartographie et de visualisation et parfois un seul schéma aide à viser juste.

Est-il possible de la mesurer ?

Bien sur que oui. On s’est trop longtemps focalisé sur la difficulté à mesurer l’informel pour en conclure qu’il suffisait de constater (voire de croire) au lieu de mesurer. Mais si tout cela transforme la manière dont on fait les choses, les choses qu’on fait, elles, ne changent pas. Ces nouvelles pratiques sont des intermédiaires dont les effets se mesurent concrètement en termes d’affaires.

Que mesurait-on avant ? Le chiffre d’affaires, les ventes, le cycle de vente, le cycle de décision, les idées générées, les idées mises en production, l’impact de l’innovation sur les dépenses, les gains… Et bien on continue à mesurer la même chose. Faire en sorte que les dynamiques et les outils sociaux impactent positivement ces indicateurs est une affaire d’alignement.

Comment éviter que ça dérape ?

Les cas de dérapages sur de tels outils (comprenez les cas où un salarié adopte un comportement contraire au code de bonne conduite) sont très rares, voire nuls. Et on en a la preuve chaque jour. Non pas parce que ces cas sont dissimulés mais parce le salarié potentiellement malveillant n’ira jamais se mettre en danger en rendant publics ses comportements déviants sur un espace accessible à ses collègues et sa hiérarchie. Les outils propices aux mauvais agissements existent depuis longtemps : le bouche à oreille et le courriel qui garantissent une certaine confidentialité. A l’inverse, sur des espaces plus « publics », chacun essaie de se montrer sous son meilleur jour, comme un fournisseur de solution.

N’ajoute-on pas qu’un facteur de distraction ?

Non. A moins que (comme écrit plus haut) vous décidiez d’appliquer ces nouveaux outils à des objectifs qui n’ont pas de sens et ne servent pas l’entreprise. Même dans un tel cas, il n’y a pas de risque : le collaborateur sait sur quoi il est évalué, ce qui conditionne sa vie au travail et il délaissera simplement votre projet et votre outil s’il n’est pas aligné avec ce que l’entreprise lui demande dans le cadre de son travail, de ses fonctions.

Toutes les expériences réussies le prouvent : la composante sociale n’est pas une tâche supplémentaire pour des salariés déjà en manque de temps. Elle débouche sur de nouvelles pratiques à ancrer dans le quotidien des collaborateurs pour les aider à faire mieux, plus efficacement, leur travail de tous les jours. Le « social » n’est pas une bulle à l’opposé du travail, c’est une logique construite autour de celui-ci pour le servir. En faire une bulle sans lien avec le travail est d’ailleurs le meilleur moyen pour que vos collaborateurs s’en désintéressent.

Comment saurais-je animer une communauté, une tâche qui ne fait pas partie de mon rôle ?

Dans la logique de ce qui précède, s’il est des communautés qui s’animent (lorsqu’on s’en sert pour communiquer, sensibiliser), nombre de « groupes » (et je préfère ce terme) en entreprise ont vocation à produire et à faciliter le travail quotidien. Ils n’ont donc pas à être « animés », mais plutot gérés. Dans ce cas il ne s’agit que de retranscrire dans ces nouveaux espaces virtuels ce qui fait déjà partie du rôle du dirigeant au quotidien : mobiliser, faciliter, aider…

C’est grâce à ces enseignements que de plus en plus d’entreprises franchissent le pas, rassurées quant à leurs chances concrètes de mettre à profit l’approche entreprise 2.0. Proprement démystifiée en cette fin d’année 2009, celle-ci se résume bien par l’expression « le 2.0 au service de l’entreprise ». ce qui est logique et raisonnable.

Une fois reconnu l’état des lieux et écartés les points d’ombre, nous voilà donc prêts pour envisager, dans de prochains billets, la chose sous un angle pragmatique et opérationnel. Estimez-vous ces propos réalistes ou le fait d’un consultant qui prend ses désirs pour des réalités ?