Toute approche entreprise 2.0 doit répondre à un objectif d’affaires clair

Maintenant que les grands viennent jouer dans leur cour, Cisco s’étant ajouté à Microsoft, IBM et Google cette semaine, les nouveaux joueurs nés avec la montée du marché des outils de collaboration web pour entreprises n’ont d’autre choix que de faire valoir leur connaissance pratique des besoins. Socialtext, qui figure parmi les nouveaux leaders de la confrérie, a profité de la récente conférence Enterprise 2.0 à San Francisco pour publier un livre blanc intitulé 6 Ways to Get Business Value from Social Software (attention, PDF).

Le livre blanc ne cache pas les problèmes du secteur en citant d’entrée de jeu les chiffres de Gartner où l’on apprend que 70% des implantations de logiciels sociaux à l’interne sont des échecs. Trop d’entreprises, selon Socialtext, ont adopté l’approche entreprise 2.0 seulement pour faire partie de la parade. D’où la nécessité d’établir au départ une stratégie avec des objectifs d’affaires clairs qui peuvent être mesurés d’autant plus facilement.

Socialtext précise avoir élaboré son plan de valeur organisationnelle à partir d’un patron clair qui s’est dégagé à l’usage parmi ses 5 000 clients.

Le  livre blanc distingue d’abord les processus formels et les processus informels. Les premiers concernent toutes les étapes à franchir pour aboutir à un résultat. Les seconds comprennent toutes les interrelations, spontanées et impossibles à prévoir ou codifier, qui surviennent en dehors des premiers. Pour répondre à un changement de situation, les processus informels prennent le haut du pavé.

Voici comment on peut générer de la valeur ajoutée de six façons en implantant une plateforme de collaboration interne.

À l’intérieur d’un département/processus formels

Les départements les plus propices à améliorer leurs processus formels avec des outils sociaux sont ceux où les indicateurs de performance sont peu élevés, où tout le monde procède à sa façon sans savoir comment font les meilleurs d’entre eux et où on réinvente la roue au lieu de profiter du travail déjà accompli.

Le livre blanc fournit l’exemple de OSIsoft, fournisseur d’un système de surveillance des infrastructures des plus grands fournisseurs d’énergie et services publics dans le monde, dont les 200 membres de l’équipe de soutien à la clientèle  suivaient des processus formels efficaces pour aborder les problèmes récurrents, mais étaient très démunis pour affronter les nouveaux aléas. On a donc choisi de créer un espace formel sur la plateforme de collaboration sociale de l’entreprise pour échanger toute information liée au traitement  de situations imprévues jusque là. Cela a provoqué la publication de 15 fois plus de textes et permis de résoudre les nouveaux problèmes dans des délais calculés en minutes au lieu d’en heures.

A l’intérieur d’un département, processus informels

Les départements les plus intéressants pour introduire des processus informels de collaboration en ligne sont ceux où les gens ont beaucoup de difficultés à se coordonner quand le rythme de leurs activités devient trop rapide. Les détails tombent dans les craques faute d’un partage efficace de l’information.

Le livre blanc constate que les entreprises aux prises avec un tel problème sont souvent celles dont les communications se font encore principalement par courriel. C’est le plus mauvais conduit pour véhiculer des informations qui évoluent rapidement. On cite le cas de St-Louis Public Radio où les reporters utilisent désormais une application de microblogage pour informer leurs collègues qu’ils sont sur un coup en particulier et obtenir leur aide et conseils éventuels pour faire avancer leur histoire.

Entre les départements, processus formels

Les situations les plus appropriées pour envisager des outils sociaux de collaboration sont celles où les représésentants de plusieurs départements mettent beaucoup trop de temps pour synchroniser leurs responsabilités dans le cadre de projets conjoints. L’impact le plus important de la démarche est de régler les problèmes beaucoup plus rapidement parce qu’ils sont pris en charge quand ils surviennent.

Fona Internationale, un fabricant de 3 000 arômes artificiels utilisés par l’industrie agro-alimentaire et des breuvages, possédait des processus formels très déficients d’échange d’information à propos des nouveautés et des événements les entourant. Il s’y envoyait 50 000 courriels par année seulement pour inviter les bonnes personnes de différents départements aux deux tests quotidiens d’arômes particuliers. Cette information est disposée maintenant sur un espace commun de collaboration où l’on retrouve les annonces de l’entreprise, le calendrier des opérations, les mises à jour de la réglementation, de la veille concurrentielle, etc. Chaque employé tient à jour son profil où il inscrit ses nouvelles formations et certifications.

Entre les départements, processus informels

Les bénéfices les plus importants des outils sociaux de collaboration surviennent lorsqu’il est difficile de localiser où se trouve la bonne expertise dans une entreprise. Comme l’ont démontré John Hagel et John Seely Brown, souligne le livre blanc, les travailleurs du savoir passent la majorité de leur temps à rechercher la bonne information. Les outils sociaux de collaboration permettent de diffuser de façon informelle les sujets importants du moment dans une entreprise et par le fait même de découvrir où logent les différentes compétences internes.

TransUnion, au rang des trois premiers fournisseurs d’évaluation de crédit, éprouvait des problèmes de performance avec ses systèmes informatiques sur mesure pour traiter avec ses clients. Au lieu d’acheter du nouveau matériel pour augmenter la capacité de traitement, un petit groupe d’individus de départements différents a démarré une conversation en ligne pour tenter de résoudre les problèmes sans passer par de nouvelles dépenses. Leur brassage d’idées a suscité la participation de beaucoup d’autres personnes qui ont fourni au total assez d’innovations aux processus en place pour éviter la mise à niveau de l’équipement, ce qui a entraîné une économie de 2,5 millions $US.

Avec les clients et partenaires, processus formels

Les entreprises en mesure de profiter de l’introduction d’outils sociaux de collaboration avec leurs partenaires passent la majorité de leur temps à s’échanger avec ces derniers tout au plus des mises à jour et des améliorations tactiques de leur collaboration. L’introduction d’un nouveau programme avec ses partenaires exige beaucoup trop de temps et les clients sont peu informés quand il le faut.

Le livre blanc mentionne l’exemple d’un grand bureau d’avocats britanniques, sans le nommer, que son principal client menaçait d’abandonner parce que les avocats appelés à se pencher sur son cas lui semblaient travailler chacun dans leur coin, ce qui était vraiment le cas. La mise en place d’un outil wiki de collaboration a permis de mieux suivre les dossiers du client, d’apprendre à mieux se connaître entre avocats affectés au client autant qu’à offrir une meilleure vue d’ensemble des services rendus au client. Un autre moyen de se rapprocher de ses clients et partenaires est la mise en place d’un espace réservé à la diffusion de l’information transmise normalement par le personnel du centre de contact avec la clientèle.

Avec les clients et partenaires, processus informels

Les entreprises habilitées à faire intervenir les outils sociaux de collaboration à ce niveau sont celles qui les ont appliqués avec succès à l’amélioration de leurs relations à l’intérieur de leurs départements, entre eux et avec leurs partenaires dans leurs processus formels. Elles aspirent à profiter de leur avancée pour apprendre vite et répondre aux nouvelles opportunités tout aussi rapidement.

Après avoir déployé des outils sociaux de collaboration à l’interne, mktg, une société de services de marketing qui dessert 6 000 clients à l’origine de 70 000 événements par année, a mis en place un espace de collaboration avec ces derniers sur son extranet afin d’y avoir des échanges informels à propos de nouvelles approches. Un nouveau concept pouvait être ainsi testé dans 80 endroits simultanément, susciter des observations valables et entraîner des modifications rapides en tenant compte des meilleures suggestions. Avant de collaborer ainsi avec ses partenaires, mktg prenait au moins un trimestre pour adapter ses concepts aux réalités du marché. Maintenant, les correctifs sont transmis à l’intérieur d’un laps de temps très court.

Le livre blanc offre en annexe un guide d’évaluation pour identifier ses points faibles et déterminer par où commencer. Là où ce sera le plus profitable dans un premier temps avant de revoir l’ensemble des grands processus un par un ensuite. Et, qui sait, goûter aux fruits de l’optimisation du tout pour, à l’instar de mktg, y trouver un avantage compétitif majeur.