Le Social CRM va sortir les grandes entreprises du fouillis

Parmi les tendances majeures du moment, la convergence entre les systèmes de gestion de la relation client (regroupés sous l'acronyme anglais CRM pour Client relation management) et les systèmes de surveillance et d'intelligence des réseaux sociaux est celle qui risque d'affecter le plus fortement les grandes entreprises dans un horizon rapproché de 1 à 3 ans. Anticipée il y cinq ans environ, cette convergence a été abordée abondamment depuis un an par les experts les plus influents qui l'ont baptisée Social CRM. Et le Gartner Group lui a accordé ses lettres de noblesse à la fin juin en lui consacrant un tableau (sous la forme de l'un de ses fameux Magic Quadrants) où sont classés dans leur case respective les sociétés dominantes, les joueurs de niche et les visionnaires dans le domaine.

Une telle convergence était inévitable parce que les deux technologies focalisent leurs processus sur le client avec des approches complémentaires.

Lacunes partagées

Les systèmes CRM visent à rassembler un maximum de données sur un même client en étant alimentés par le marketing, les ventes et le service à la clientèle. Même implantés avec succès (une éventualité beaucoup plus accessible maintenant que la technologie est devenue mature), ils n'atteignent cependant jamais leur ambition de départ, soit celle d'obtenir une perception globale du client à 360^o selon l'expression chère aux vendeurs de ces systèmes.

Leur principal défaut est d'être centré sur les besoins de l'entreprise et non ceux du client comme l'indique le Chess Media Group dans son Guide to understanding Social CRM : « Les applications de CRM ont toujours concerné le client. Cependant, les échanges collaboratifs avec le client n'ont jamais été pris en compte parce que ce dernier n'a jamais été partie prenante de l'approche. Même si le client a toujours été le seul centre d'intérêt du CRM, il n'a été considéré que sous le seul angle transactionnel en fonction de « l'unique bénéfice que pouvait en retirer l'entreprise » ».

Les réseaux sociaux ont été adoptés d'autre part dans un premier temps par les individus dans le but de rester en contact avec leurs pairs pour être ensuite abordés par les entreprises dans la perspective d'intéresser ceux-ci à leurs activités. Mais le contrôle de leur usage est demeuré entre les mains des utilisateurs et les entreprises ont été contraintes de s'adapter à ce nouveau contexte. Avant d'être des consommateurs, les utilisateurs sont des personnes qui privilégient leur entourage comme source d'information à propos de leurs besoins de consommation au détriment des représentants des entreprises. De plus, l'adoption rapide des réseaux sociaux et leur prolifération exclut les entreprises d'une grande partie de ces conversations en dépit de leurs efforts pour s'y joindre en accordant tous les égards de circonstance à leurs interlocuteurs.

« Le recrutement de plus d'employés pour déceler tous les échanges susceptibles de servir au marketing, aux ventes et au service à la clientèle sur les réseaux sociaux sera insuffisant. Les clients potentiels et leurs nouveaux canaux vont toujours surclasser le nombre d'employés affectés à cette tâche. Il en résulte que les entreprises ont besoin d'une approche structurée pour relier leurs systèmes internes et leurs fonctions administratives au web social, ce qui les habilitera davantage à réagir de façon coordonnée et en temps presque réel aux opportunités, » écrivent Ray Wang et Jeremiah Owyang dans leur document Social CRM: The New Rules of Relationship Management.

Carte du territoire

Publié au printemps dernier, ce document fait partie des textes majeurs qui apportent une meilleure compréhension à cette scène foisonnante dont se réclament aussi bien les fournisseurs de systèmes CRM que les nouvelles sociétés actives en surveillance et intelligence des réseaux sociaux. Il a été salué comme tel par le pape du domaine CRM, Paul Greenberg, auteur du livre CRM at the Speed of Light qui en est rendu à sa quatrième édition. Selon Greenberg, le travail de Wang et Owyang « est une lecture obligatoire à titre de document vital pour la mission des entreprises parce que c'est le premier à faire avancer la discussion sur le « comment » quand il est question de Social CRM. »

Après avoir interrogé les consultants les plus en en vue des deux côtés de l'approche et administré des entrevues avec une centaine d'organisations déjà engagées dans une démarche Social CRM, les deux analystes du Altimeter Group (eux-mêmes venus au Social CRM en étant associés d'une part aux technologies d'entreprise (Wang) et d'autre part aux réseaux sociaux (Owyang)), ont consacré six mois de réflexion pour retenir en bout de ligne les 18 utilisations, des plus accessibles aux plus avancées, qui, selon eux, doivent jalonner le parcours d'une entreprise en Social CRM. Pour chacune d'entre elles, ils ont sélectionné des fournisseurs en mesure de répondre à la problématique soulevée.

Les utilisations sont regroupées en sept catégories selon leur portée pour une perception améliorée du client, le marketing, les ventes, le service à la clientèle, l'innovation, la collaboration et l'expérience-client. Sauf exception, elles se déclinent selon leurs bénéfices comme la détection de prospects ou de pistes utiles au marketing (Social Marketing Insights) ou aux ventes (Social Sales Insights) et les actions qui en découlent comme la réaction rapide aux opportunités décelées (Rapid Social Marketing Response ou Rapid Social Sales Response).

Technologies en gestation

Chacune des utilisations se rattache à un bloc d'applications jugées prêtes (6) au déploiement (Evengelizables), presque parvenues (3) à ce point tournant (Near Tipping Points), utiles (5) aux entreprises à l'avant-garde (Early Adoptions) et à la portée (2) des clients les plus précoces (Early Movers).

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Comme on peut le voir dans le tableau précédent, les deux premières catégories (à droite du tableau) et les deux dernières (à gauche) se distinguent selon leur maturité, les applications de droite étant disponibles au moins en versions bêta et pouvant même avoir atteint une masse critique d'utilisateurs, celles de gauche référant plutôt à des prototypes sinon des produits fantômes. Elles se retrouvent dans les quadrants supérieurs ou inférieurs à l'axe horizontal selon qu'elles sont requises par les clients dans un horizon inférieur à 16 mois ou non.

Pour être maîtrisées avec profit, toutes les utilisations doivent de plus suivre la démarche des «5M's» du Social CRM que sont, selon Wang et Owyang, la surveillance (Monitoring), la mise en correspondance des données (Mapping), leur gestion (Management), leur intégration aux systèmes de CRM en place (Middleware) et leur mesure (Measurement). Des produits répondant à chacun de ces objectifs sont aussi mentionnés.

Tout en tenant compte de la nouveauté du Social CRM et de la consolidation inévitable des fournisseurs qui s'y rattachent comme le souligne Owyang ici sur son blogue, il est fort probable que le cheminement à suivre par les grandes entreprises va demeurer complexe pour quelques années encore. Afin de s'engager à fond et non seulement effleurer la surface des réseaux sociaux, l'implication du département d'informatique va être requise dans les grandes entreprises.

La situation actuelle, en phase de bouillonnement intense, est quasiment inextricable parce que les joueurs établis en CRM (salesforce.com, Oracle, SAP, Microsoft, IBM, etc.) et les fournisseurs d'applications de surveillance (un wiki à leur sujet en dénombre 148) et d'intelligence des réseaux sociaux ont commencé à ajouter des passerelles pour faire le pont avec leurs vis-à-vis. Les systèmes CRM intègrent des fonctions pour se relier aux réseaux sociaux et pomper les données en leur provenance tandis que ceux de surveillance et d'intelligence des réseaux sociaux offrent la possibilité d'exporter leurs résultats (échanges, contacts, profils, etc.) vers les premiers.

Afin de mettre de l'ordre dans le domaine, le Gartner Group s'est penché sur la question et a séparé l'ivraie du bon grain. Et cela a donné un premier Magic Quadrant consacré aux fournisseurs de Social CRM :

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Les analystes de Gartner ont ainsi retenu une vingtaine de fournisseurs parmi la centaine qu'ils avaient identifiés dans le domaine. Ils n'ont sélectionné que deux leaders, Jive Software et Lithium Technologies, en déterminant qu'il leur fallait offrir des systèmes performants avec des indicateurs clés de performance, intégrer plusieurs fonctionnalités de Social CRM et tirer déjà des revenus substantiels de leur offre. Aucun challenger ne menace les leaders pour le moment. La plupart des autres fournisseurs dignes de mention sont classés dans la catégorie des joueurs exploitant un créneau particulier.

On peut accéder gratuitement au document de Gartner en s'inscrivant sur les sites de Jive Software  ou de Lithium Technologies  qui ont obtenu l'autorisation de le rendre disponible.

Les critères de sélection pour faire partie du Social CRM selon Gartner ont été jugés déficients par Esteban Kolsky, un spécialiste respecté du CRM. Bien qu'endossant les réticences de son collègue, Paul Greenberg a qualifié pour sa part l'initiative de pas en avant parce que l'attention accordée par Gartner à un champ d'expertise constitue un sceau d'approbation dont les organisations vont tenir compte.