On peut observer de prime abord que cette valeur issue de la collaboration de masse pouvait prendre différentes formes : la réponse à une question pour tout un chacun, un lectorat voire un éditeur pour sortir un « vrai » livre pour un auteur de talent qui s’ignorait, un travail pour d’autres, une communauté de développeurs pour celui qui avait une idée de service ou d’application, des partenaires et/ou des clients pour lancer son entreprise pour un entrepreneur en herbe…

De manière simplifiée, le web met en relation ceux qui ont un besoin, ceux qui savent comment y répondre et, si besoin est, ceux qui savent mettre en œuvre l’idée des seconds. Et le tout de manière spontanée sans qu’il soit besoin d’organiser le tout.

Un schéma qui a, on s’en doute, séduit les entreprises qui essaient depuis des lustres d’instaurer une telle forme de collaboration sans accroc ni obstacle. Une problématique inextricable qu’Internet a résolue quasiment sans le vouloir.

Face au web l’entreprise est naine

La masse d’actitvité du web a fait oublier une chose : peu d’acteurs, beaucoup de spectateurs. Wikipedia n’est l’œuvre que de quelques dizaines de milliers de personnes. Plus de 200 millions de comptes sur Facebook mais combien de coquilles vides ? Combien de comptes Twitter laissés à l’abandon ? La fameuse règle des 1-9-90 s’applique sur le web comme partout : 1% de leaders, 9% de suiveurs et 90% qui regardent.

Étant donné la masse des utilisateurs d’Internet, les résultats surviennent car 1% de plusieurs centaines de millions, cela fait tout de même du monde. Une personne qui s’intéresse à quelque chose de très précis et spécifique a toutes les chances de trouver des centaines voire des milliers d’autres passionnés sur Internet. Par contre si on ramène le tout à l’échelle d’une entreprise, on se rend bien compte que la masse critique fait souvent défaut.

Le problème n’est toutefois pas sans solution.

Un premier remède est le focus ou l’utilisation des outils sur un terrain où on s’affranchira en partie de la règle des 1-9-90. Il s’agira dans un premier temps d’expliquer clairement quand, comment et pourquoi utiliser les outils, ainsi que les résultats et comportements attendus.

Afin d’aiguiser davantage le focus, on pourra aussi «diriger le hasard». Au lieu d’attendre qu’une idée émerge en fonction d’un besoin, il sera préférable, en entreprise, d’exprimer le besoin et de demander clairement qu’on y réponde. Moins spontané comme démarche, on s’entend, mais cela permet d’atteindre plus facilement une masse conséquente de personnes travaillant sur la même chose .

Cette méthode, doit-on retenir, ne se limite pas d’ailleurs qu’aux pratiques internes. Sur Innocentive, cette plateforme publique où les entreprises font appel aux gens de l’extérieur pour résoudre des problèmes particuliers, il y aurait fort peu de chances que les membres viennent proposer spontanément d’eux-mêmes «la» bonne idée à une entreprise. Le système retenu a été d’exposer des problèmes afin de mieux cadrer la participation en sachant qu’on a affaire là aussi à un ecosystème réduit : des personnes avec un certain niveau d’étude, spécialisées dans certains domaines et ayant envie de participer.

L’encadrement de la participation vise à éviter la dispersion, donner du sens à l’implication de chacun et aligner l’investissement individuel sur des problématiques clés.

Dans le flux ou hors du flux ?

Que chacun sache ce qu’on attend de lui et comment le faire est essentiel, comme nous venons de le voir. Essentiel, mais pas suffisant. Après avoir fait en sorte de réduire le champ des possibles afin que les actions individuelles (et les attentes de l’entreprise) se rencontrent plus facilement, il reste une contrainte à laquelle il faut faire face.

Là encore, la différence avec le web ouvert à tous est saisissante. Qu’on soit simple utilisateur d’Internet ou un acteur plus actif, chacun est libre d’affecter le temps nécessaire à une tâche dès lors qu’il n’est pas supposé faire autre chose pour le compte d’une «autorité supérieure». A l’inverse, l’entreprise fait tout pour qu’un salarié ait un minimum de temps non productif. Participer à des dynamiques dites « sociales » (par référence au « social » souvent accolé à tout ce qui touche au web 2.0) est jugé impossible faute de temps, quand bien même cela aurait du sens.

La superposition de nouveaux projets au quotidien d’un collaborateur devant rendre compte de son temps à un gestionnaire à qui on demande aussi de justifier l’utilisation de ses ressources, est un exercice pour le moins difficile. Mais pas impossible. C’est là que la notion de flux intervient.

Qu’est ce que le flux ? C’est de manière imagée le flux du travail quotidien. Ce que l’on fait chaque jour, les tâches qu’on enchaine afin de faire son travail, celui pour lequel on est recruté, pour lequel on est payé et en fonction duquel on est évalué.

L’activité sur des plateformes sociales d’entreprise, quelle que soit leur forme (blogue, wiki, réseaux sociaux etc…) peut se faire « dans le flux » ou « hors du flux ».

• Dans le flux : l’utilisation des outils et les nouvelles tâches et comportements qui en découlent au quotidien sont clairement identifiés. Il est expressément détaillé comment ces nouvelles attributions (notamment celles liées au partage d’information, aux échanges en groupe, à la résolution de problème etc….) devront se dérouler. Après mûre réflexion à l’organisation quotidienne du travail et à son amélioration, il devient impératif  qu’à terme les nouvelles pratiques fassent partie de la routine jusqu’à en devenir inconscientes. Et c’est seulement lorsque cette condition aura été remplie que se dégagera un fort taux d’utilisation des outils mis en place,  la hausse des performances aussi bien individuelles qu’en groupe et le soutien de la direction, elle-même jugée d’après le rendement des troupes.

• Hors du flux : cela signifie que l’activité « sociale » des collaborateurs concerne des objectifs différents de ceux fixés par la direction, des objectifs sur lesquels ils ne sont pas évalués. Le meilleur exemple de ce type de pratique surgit lorsque, faute de sensibilisation de la haute direction au préalable, on se retrouve face à un projet imprévu et tout à la fois cher à l’entreprise pour sa valeur ajoutée évidente alors que la participation des salariés est vue, malgré ses bénéfices réels, comme une perte de temps voire un détournement de ressources par les gestionnaires subalternes.

Que ce soit dans le flux ou hors du flux, les nouvelles pratiques sont créatrices de valeur. Mais lorsqu’on lance un projet, il importe de savoir si on le positionne dans le flux ou hors du flux (voire les deux) car ce sont deux logiques d’implémentation différentes. Le «hors du flux» nécessite de mobiliser large pour avoir la participation suffisante. Le «dans le flux» est délimité au sein d’une équipe ou d’un département en assignant des activités quotidiennes et une participation précises à chacun des intervenants.

En conclusion

Pour de simples raisons de masse critique, il faut prendre conscience que l’approche entreprise 2.0 ne peut être supportée par la seule «sagesse des foules» pour créer de la valeur. Sans imprimer la direction voulue à cette sagesse, ce qui risquerait de réduire la participation, il faut tout au moins l’encadrer convenablement et la stimuler.

En conséquence, il y a deux principes simples à garder en tête lors de la conception et du pilotage de tout projet enterprise 2.0 :

- focus : s’il faut laisser une chance aux choses inattendues d’émerger, il n’est pas utile de les attendre pour autant les bras croisés. Il faut fixer des objectifs et faire comprendre clairement aux collaborateurs ce qu’on attend d’eux autant en termes de « livrables » que de comportements.

- flux : selon qu’un projet sera positionné dans le flux ou hors celui-ci, il faudra tabler sur des masses critiques différentes et, surtout, des modalités de gestion et de pilotage radicalement différentes.

Ces deux principes à priori simples ont un double objectif : donner du sens d’une part, et mettre le collaborateur à l’aise avec le changement d’autre part. Bien sûr, d’autre éléments périphériques peuvent entrer en ligne de compte. Une chose est toutefois démontrée par expérience : lorsque les employés estiment que leur participation est sans objet, il y a peu de chances qu’une quelconque valeur n’apparaisse au final.

A cette question qu’on ma souvent posée, j’ai toujours eu un peu de mal à répondre sans me pencher davantage sur le sujet. J’ai en effet du mal à me faire à la notion d’expert dans un domaine finalement très jeune où personne ne détient la vérité absolue si tant est qu’elle existe.

Au mieux a-t-on des personnes qui ont été davantage confrontées à ces sujets et qui y réfléchissent un peu (voire beaucoup) plus que les autres. Mais puisque la demande de réponse est vraiment forte, autant se pencher vraiment sur la question.

Les médias sociaux qu’est-ce que c’est ? Comment s’en servir ? Pour quoi faire ?

Autant de questions auxquelles un nombre sans cesse croissant de personnes sont aujourd’hui en mesure de répondre, allant de vos employés à votre petit neveux en passant par un nombre impressionnant de consultants. D’ailleurs les gens de Serena Software, qui ont décidé de faire de Facebook leur intranet, n’ont ils pas invité les enfants des collaborateurs à aller faire des formations dans l’entreprise puisque, finalement, c’est peut être eux qui maitrisent le mieux les subtilités de l’outil.

Mais cela ne résoud qu’une partie du problème. En effet, encore faut il savoir préalablement ce qu’on allait faire, et pourquoi. Et c’est souvent ce genre d’«expertise» que l’on recherche ou que l’on veut identifier dans son entreprise.

Et intuitivement savoir se servir de Facebook ou de Twitter ne veut pas forcément dire pouvoir concevoir une stratégie pour l’entreprise, et a fortiori lorsque l’objectif n’est plus seulement de communiquer mais également d’améliorer le fonctionnement de ses équipes internes au quotidien.

L’expérience tend à le confirmer : la compétence « social media » à elle seule ne présente que peu d’utilité. Les fondamentaux de l’entreprise, les métiers, les objectifs restent immuables. Il s’agit donc d’une compétence à adjoindre à une expertise existante. Médias sociaux pour recruteurs, pour managers, pour équipe commerciale etc… autant d’assemblages qui permettront de s’assurer qu’au final l’implémentation de médias sociaux n’aura pas eu pour seul objectif d’implémenter ces outils, mais de permettre des améliorations au niveau de la performance de chacun, dans son métier.

Quelles conclusions en tirer à l’heure de lancer son projet et d’en chercher les partenaires ? Si vous désirez vous appuyer sur des prestataires externes, vérifiez qu’ils ont un savoir-faire métier « traditionnel » et qu’ils l’ont enrichi d’une vraie compétence en médias sociaux. Si vous désirez vous reposer sur vos propres équipes (encore que les deux modalités puissent être utilisées de concert), il s’agit de faire monter en compétence des experts métier et de les amener à appréhender l’apport des médias sociaux dans leurs attributions.

Quand vient le temps de l’exécution, on doit  avoir une seule et unique préoccupation : comment ces outils (et dans quel cadre d’utilisation) peuvent-ils aider une équipe donnée à exécuter mieux et plus vite en rendant informations et personnes ressources plus facilement accessibles.

Commençons par faire le point en sachant que vos impératifs quotidiens, à titre de décideurs néophytes en technologies, font que vous avez peu de temps à consacrer à la nouveauté et à l’expérimentation. Comme il vous arrive le plus souvent d’attendre, souvent à juste titre, qu’une tendance soit devenue mûre, concrète, clairement opérationnelle pour vous y intéresser, laissez-nous vous suggérer que ce moment semble bel et bien être arrivé. Tout converge pour le confirmer.

Modèle emprunté au web grand public

Même si c’est le futur qui importe, un bref récapitulatif s’impose donc. Aux alentours de 2004/2005,  Internet a commencé à connaitre une mutation profonde. Sans qu’il soit utile de savoir lequel des facteurs à l’œuvre a été le plus déterminant, il importe simplement d’avoir en tête qu’une masse (enfin) critique d’utilisateurs, l’émergence d’outils simples à utiliser et installer, la généralisation de l’accès haut débit ont permis une modification profonde des usages du web.

De consommateur d’information passif face au média, l’utilisateur est devenu l’acteur d’une plateforme qui relève davantage de l’outil que du média. Concrètement parlant, il suffit de se pencher sur l’activité de services désormais mondialement connus comme Facebook, YouTube, Wikipedia ou encore de considérer les chiffres à propos de la prolifération des blogues pour se rendre compte de la nature de ce changement.

Qui dit nouveau statut dit nouvelles opportunités. Internet est passé du rôle de média unidirectionnel au nombre d’acteurs limités au rôle de plateforme servant les initiatives d’une multitude d’internautes acteurs. Conséquence : désormais munis d’outils lui permettant de prendre la parole (et donc l’initiative), l’internaute est devenu moteur de nombreuses activités créatives et collaboratives, transformant le web en un espace « social », un espace d’échanges et de discussion. Que l’on ne se méprenne pas : pour 1 % de leaders et 9 % de suiveurs, 90 % des internautes se contentent de bénéficier du travail des autres, mais vu le volume sans cesse croissant d’utilisateurs, c’est un volume considérable et sans précédent de contenus et d’initiatives qui ont vu le jour.

Bénéficier du potentiel innovant de chacun, décloisonner les structures humaines, permettre des dynamiques de participation et de collaboration à grande échelle, autant de dynamiques observées sur le web grand public que l’entreprise a voulu récupérer à son compte, dans la mesure où celles-ci répondent aux nombreuses problématiques internes qu’elle peinait à adresser jusque là. La transformation du web ayant été popularisée par la dénomination « web 2.0 », on a donc rapidement parlé d’entreprise 2.0 à propos de ses manifestations internes aux organisations.

Finie l’étape des plâtres à essuyer

S’en est suivi une période confuse pour les gestionnaires. Les avant-gardistes ont essayé, pendant que les autres prenaient du recul devant un phénomène mal dégrossi et, reconnaissons le, mal aligné avec leurs préoccupations opérationnelles concrètes au quotidien. Bien sûr, le phénomène communautaire, la flexibilité, le partage des expertises était un sujet qui méritait toute leur attention, mais la dimension informelle, conversationnelle et auto organisée du web se heurtait à la nécessité de pilotage, de maitrise des risques et de formalisation de l’entreprise.

D’autant plus que la question de la complémentarité ou du double emploi des outils devait également être éclaircie. Pendant que certains avançaient sur le sujet et élaboraient un corpus de meilleures pratiques, que les spécialistes faisaient avancer le débat public, pour beaucoup il était donc plus important d’attendre jusqu’au moment où on serait capable de leur expliquer la proposition de valeur réelle de ces nouveaux outils et usages et la manière de les adopter efficacement par leur organisation. Il fallait donc que l’entreprise 2.0 apprenne enfin à parler le langage de l’entreprise et ce moment est venu.

De l’expérimentation des premiers aventuriers et des réflexions qui en ont suivi, le gestionnaire intéressé et prudent a maintenant la réponse aux questions qui le faisaient donc hésiter :

A-t-on des preuves que cela fonctionne ?

Oui. De Lockheed Martin à la CIA, de Booz Allen Hamilton à Dassault Systèmes, de Procter & Gamble à General Electric, sans oublier Cisco, les cas réussis sont nombreux et les résultats chiffrés. Ils ont d’ailleurs permis d’apporter, par leur retour d’expérience, les réponses que les entreprises les plus prudentes ou n’ayant pas les moyens d’ « expérimenter » attendaient.

Vais-je devoir repenser tout mon système d’information et tout changer ?

Non. Aux modalités nouvelles de collaboration ou d’échanges correspondent des outils nouveaux. Mais ces outils viennent combler des vides ou pallier au mauvais usage d’outils anciens. Complémentarité donc mais l’existant reste.

Où est la valeur ?

Les dynamiques encouragées par les outils « sociaux » en entreprise ne créent de la valeur que si c’est notre objectif de départ. Ça n’est ni l’outil ou ce qu’il permet qui est en cause, c’est ce à quoi on l’applique qui compte. Et le meilleur moyen de créer de la valeur, au lieu de brasser du vent, est de viser les activités créatrices de valeur à l’aune d’un contexte nouveau. Il faut viser des synergies accrues avec les collaborateurs en interne, les clients voire le grand public en externe qui puissent devenir des facteurs forts d’avantage compétitif. Il s’agit simplement d’une question de cartographie et de visualisation et parfois un seul schéma aide à viser juste.

Est-il possible de la mesurer ?

Bien sur que oui. On s’est trop longtemps focalisé sur la difficulté à mesurer l’informel pour en conclure qu’il suffisait de constater (voire de croire) au lieu de mesurer. Mais si tout cela transforme la manière dont on fait les choses, les choses qu’on fait, elles, ne changent pas. Ces nouvelles pratiques sont des intermédiaires dont les effets se mesurent concrètement en termes d’affaires.

Que mesurait-on avant ? Le chiffre d’affaires, les ventes, le cycle de vente, le cycle de décision, les idées générées, les idées mises en production, l’impact de l’innovation sur les dépenses, les gains… Et bien on continue à mesurer la même chose. Faire en sorte que les dynamiques et les outils sociaux impactent positivement ces indicateurs est une affaire d’alignement.

Comment éviter que ça dérape ?

Les cas de dérapages sur de tels outils (comprenez les cas où un salarié adopte un comportement contraire au code de bonne conduite) sont très rares, voire nuls. Et on en a la preuve chaque jour. Non pas parce que ces cas sont dissimulés mais parce le salarié potentiellement malveillant n’ira jamais se mettre en danger en rendant publics ses comportements déviants sur un espace accessible à ses collègues et sa hiérarchie. Les outils propices aux mauvais agissements existent depuis longtemps : le bouche à oreille et le courriel qui garantissent une certaine confidentialité. A l’inverse, sur des espaces plus « publics », chacun essaie de se montrer sous son meilleur jour, comme un fournisseur de solution.

N’ajoute-on pas qu’un facteur de distraction ?

Non. A moins que (comme écrit plus haut) vous décidiez d’appliquer ces nouveaux outils à des objectifs qui n’ont pas de sens et ne servent pas l’entreprise. Même dans un tel cas, il n’y a pas de risque : le collaborateur sait sur quoi il est évalué, ce qui conditionne sa vie au travail et il délaissera simplement votre projet et votre outil s’il n’est pas aligné avec ce que l’entreprise lui demande dans le cadre de son travail, de ses fonctions.

Toutes les expériences réussies le prouvent : la composante sociale n’est pas une tâche supplémentaire pour des salariés déjà en manque de temps. Elle débouche sur de nouvelles pratiques à ancrer dans le quotidien des collaborateurs pour les aider à faire mieux, plus efficacement, leur travail de tous les jours. Le « social » n’est pas une bulle à l’opposé du travail, c’est une logique construite autour de celui-ci pour le servir. En faire une bulle sans lien avec le travail est d’ailleurs le meilleur moyen pour que vos collaborateurs s’en désintéressent.

Comment saurais-je animer une communauté, une tâche qui ne fait pas partie de mon rôle ?

Dans la logique de ce qui précède, s’il est des communautés qui s’animent (lorsqu’on s’en sert pour communiquer, sensibiliser), nombre de « groupes » (et je préfère ce terme) en entreprise ont vocation à produire et à faciliter le travail quotidien. Ils n’ont donc pas à être « animés », mais plutot gérés. Dans ce cas il ne s’agit que de retranscrire dans ces nouveaux espaces virtuels ce qui fait déjà partie du rôle du dirigeant au quotidien : mobiliser, faciliter, aider…

C’est grâce à ces enseignements que de plus en plus d’entreprises franchissent le pas, rassurées quant à leurs chances concrètes de mettre à profit l’approche entreprise 2.0. Proprement démystifiée en cette fin d’année 2009, celle-ci se résume bien par l’expression « le 2.0 au service de l’entreprise ». ce qui est logique et raisonnable.

Une fois reconnu l’état des lieux et écartés les points d’ombre, nous voilà donc prêts pour envisager, dans de prochains billets, la chose sous un angle pragmatique et opérationnel. Estimez-vous ces propos réalistes ou le fait d’un consultant qui prend ses désirs pour des réalités ?