Attitude conservatrice et perception erronée

Andrew McAfee, chercheur au MIT Sloan School of Management, s’intéresse aux effets des technologies de l’information sur l’entreprise et les affaires. Il est l’auteur de l’expression « enterprise 2.0 » . Au cours d’une entrevue (accès gratuit sur inscription) récemment accordée à la revue McKinsey Quarterly, M. McAfee a mentionné que les directeurs de l’information (Chief Information Officer) sont sous les feux des projecteurs : on attend d’eux qu’ils informent leurs directions d’entreprise des changements en cours et de ce qu’il est pertinent de faire pour celles-ci.

Selon M. McAfee, l’attitude conservatrice de la plupart des directeurs de l’information est due à la perception que les technologies 2.0 et les pratiques du web social sont risquées et qu’il est de leurs responsabilité de réduire les risques pour leur organisation. Il maintient que cette perception est erronée et cite l’exemple de Lockeed Martin, une organisation du secteur de l’aérospatiale et de la défense militaire pour qui la sécurité et le risque sont des préoccupations de premières lignes. Cette entreprise a présenté son expérience d’intégration des outils et pratiques du web social au Webcom du 12 novembre 2008 (vidéo de la présentation et fichier PowerPoint disponibles dans les archives des conférences du Webcom Montréal).

Liberté de choix et responsabilisation des employés

De plus en plus de directions informatiques sont sous la pression d’une nouvelle génération d’employés qui s’élèvent contre les règles qui les forcent à utiliser au bureau d’autres technologies que celles qu’ils ont choisies, comme le iPhone ou le Mac. Cependant, la liberté de choix s’accompagne d’une sensibilisation aux risques et de la responsabilisation des employés.

Un article du Wall Street Journal, remet en question les motifs invoqués pour la standardisation technologique, soit la réduction des coûts et le contrôle du risque.

Réduction des coûts, vraiment ?

La standardisation des ensembles d’applications facilite la gestion des licences et des coûts d’équipement, tout en assurant d’importants revenus aux géants de l’informatique. Cependant, nombre d’entreprises ont déjà réduit leur budget informatique, non seulement en raison de la crise économique, mais aussi face aux coûts prohibitifs des mises à jour des logiciels propriétaires. Tout d’abord à titre d’expérimentation, puis adoptés par certains groupes d’utilisateurs dans les entreprises, le logiciel libre et les solutions à moindre coût font tranquillement leur chemin au sein des systèmes d’entreprise.

Dans chaque employé, un hacker

Il semble également que les directions informatiques croient qu’il vaut mieux restreindre l’accès des employés aux technologies que les informer et les responsabiliser. Les technologies actuelles permettent d’installer un ensemble d’applications sur un ordinateur pour en faire l’essai sans affecter les systèmes corporatifs. Il s’agit des environnements virtuels ou de test, comme celui dont parle François Huot dans un récent billet sur cette plateforme.

Les expériences de Kraft et Unilever

L’article du Wall Street Journal, cité précédemment, relate l’expérience de Kraft, un des géants nord-américains de l’alimentation.

L’entreprise a réalisé que les mesures de standardisation technologique constituent un frein à l’expérimentation et à l’innovation, de même qu’à la productivité (les employés sont plus enclins à améliorer leurs processus à l’aide des technologies qu’ils préfèrent). Elle permet aux membres du personnel d’utiliser d’autres technologies en autant que ceux-ci se conforment à des règles de sécurité et de maintenance de leur équipement et logiciels. Afin de ne pas accroître les coûts, le support technique est réservé aux utilisateurs des technologies standards de l’entreprise.

Chez Unilever également, seuls les employés en mesure d’assurer eux-mêmes le maintien, les copies de sécurité et les mises à jour de leur équipement sont autorisés à travailler avec les technologies de leur choix.

Faciliter l’adoptions de nouvelles technologies

Dans un billet à propos du contrôle des directions informatiques sur les choix technologiques de leurs employés, Gary Hamel soutient que le contrôle des coûts ne tient pas la route. Et il en rajoute, en affirmant que la standardisation technologique constitue un frein à la créativité et à l’innovation.

Selon M. Hamel, les directions informatiques doivent passer moins de temps à imposer des standards et mettre plus d’efforts pour faire en sorte que chaque employé ait accès aux meilleurs outils possibles.

Encore faudrait-il faire abstraction des différents dogmes technologiques pour préciser ce qu’on entend par « meilleur ».

Mise à jour – 17 décembre 2009

Les pressions de la nouvelle génération d’employés sur les directions informatiques pour une ouverture à la diversité technologique trouvent un écho au Québec.

Pour preuve, ce constat extrait du Diagnostic sectoriel de main-d’œuvre du secteur des TIC, publié en 2008:

/…/ la main-d’oeuvre, surtout la plus jeune, est avant tout attirée par les plus récentes technologies. Or, dans les entreprises, les anciennes technologies cohabitent avec les plus récentes et il devient nécessaire de trouver des employés pouvant s’adapter aux différents systèmes tout en y montrant un intérêt.

Cette étude est publiée annuellement par TechnoCompétences, le comité sectoriel de main d’œuvre en technologie de l’information et des communications (Québec). Cet organisme,  qui réunit différents intervenants de l’industrie (entreprises, associations professionnelles, institutions d’enseignement), est financé par le gouvernement du Québec et par ses partenaires.

« Au même titre que les 1000 employés de bureau, il est opportun et nécessaire que les 1500 employés d’usine ainsi que les 200 retraités aient éventuellement un accès approprié à l’intranet de l’entreprise. » Cette affirmation de Marc Dutil, président et chef de l’exploitation de Groupe Canam, confirme la culture « portes ouvertes » de cette multinationale québécoise. Un projet-pilote de trois mois à l’usine de Laval au Québec permettra de vérifier l’intérêt de ses employés avant d’en étendre l’accès à l’ensemble des employés d’usine si les résultats sont concluants.

Le projet a été approuvé le 11 décembre 2009 par le comité directeur de l’intranet. Ses responsables m’ont autorisé gracieusement à faire l’auscultation de cette décision, intervenue dans la foulée du virage Web 2.0 pris il y a quelque temps déjà. Je les en remercie grandement parce que les entreprises prêtes à parler publiquement de leurs projets semblables sont peu nombreuses, pour ne pas dire inexistantes jusqu’ici.

Comment pense-t-on incarner le concept d’intranet 2.0 (découlant de l’approche entreprise 2.0) dans une entreprise qui compte plusieurs usines en Amérique du Nord et des bureaux dans d’autres pays (Inde, Roumanie) où plusieurs employés n’ont ni le français ni l’anglais comme langue maternelle?

Le comité de pilotage de l’intranet, composé de responsables des services concernés (communications, ressources humaines et informatique) se donne dix-huit mois pour mettre en place le nouvel intranet collaboratif. Pour y arriver, on a prévu un plan de travail comportant 18 grandes initiatives qui, une fois implantées, devraient constituer la base d’une nouvelle – non! d’une meilleure – façon de communiquer dans l’entreprise.

Mais, pourrait-on se demander, pourquoi tout ce branle-bas et ces investissements, l’installation de bornes intranet, l’implantation d’un outil de diffusion de vidéos, d’un moteur de recherche? Les raisons sont évidemment multiples : mieux accueillir et retenir les nouveaux employés, créer une mémoire d’entreprise, permettre aux anciens employés de rester en contact avec la compagnie et leurs anciens collègues de travail, éliminer certaines lourdeurs dans les processus de diffusion et répondre concrètement au credo selon lequel les bonnes idées ne germent pas uniquement dans la tête des dirigeants et cadres…

Des initiatives

L’une des premières initiatives consiste à favoriser l’utilisation de la messagerie instantanée et des réunions en ligne afin de diminuer les déplacements et le nombre de courriels envoyés et, par conséquent, alléger les boîtes de courriels et le fardeau de travail des serveurs.

Un autre projet est d’améliorer le bottin téléphonique… On pourrait s’étonner de voir que cela constitue une « action Web 2.0 » tant cela semble trivial ou banal. En fait, il ne s’agit plus d’un annuaire classique. On veut remplacer le bottin actuel par des pages présentant les profils des employés à la manière de Facebook. Ces pages seront plus complètes et personnalisables selon les goûts et besoins de chaque employé, département ou établissement. En outre, ce bottin comprendra des informations liées au travail (expériences de travail, expertise, réalisations, associations professionnelles, intérêts professionnels, etc.) ainsi que des informations personnelles (sports et loisirs, etc.).

Parmi les avantages apportés par un tel bottin, on estime que celui-ci servira de référence pour trouver des personnes susceptibles de répondre à des interrogations sur certains sujets, contribuant ainsi au partage des connaissances dans l’entreprise. Chaque département sera en outre responsable d’assurer le développement du contenu de sa section.

Ce « bond en avant » devrait entraîner des retombées positives: réduction du nombre de courriels, développement du sentiment d’appartenance, plus grande participation des employés et retraités qui souhaitent rester en contact avec l’entreprise… On estime que beaucoup d’entre eux ajouteront du contenu, contribuant ainsi à « constituer la mémoire écrite de l’entreprise tout en offrant aux retraités une place commune pour rester en contact et échanger ».

Autre singularité : les contenus publiés par les employés dans l’intranet pourront être rédigés dans la langue de leur choix qui peut être autre que l’anglais et le français. Nathalie Pilon, directrice des communications électroniques de Groupe Canam, explique : « Nous voulons permettre la publication de contenus par nos employés dans leur langue maternelle. Cette initiative a été suscitée par les commentaires des employés en groupes de discussion. Ces derniers ont mentionné leur intérêt à partager des nouvelles et projets avec leur famille, dont certains membres ne maîtrisent pas l’anglais et le français ».

Répondre aux besoins et désirs des employés

Le nouvel intranet sera l’occasion de faire un grand ménage. Les points importants en seront l’adoption d’une nouvelle charte graphique et de navigation pour le site ainsi que l’intégration d’une zone interactive où les employés pourront participer à des forums de discussion… On procédera aussi à la révision des contenus, particulièrement ceux reliés aux éléments populaires auprès des employés qui ont déjà accès à l’intranet de l’entreprise.

Concrètement, les sections Actualités, Calendriers et Babillards seront revues en profondeur de façon à les rendre plus conviviales et permettre aux employés de publier eux-mêmes du contenu. On veut ainsi augmenter la satisfaction et la fréquentation (les chiffres actuels sont de 4300 pages vues pour la section Actualitéss et 7000 pour le Babillard).

Pour atteindre cet objectif, le nouvel intranet offrira la possibilité aux employés d’être informés par courriel si du contenu nouveau est ajouté aux sujets qui les intéressent. Il semble que ce soit un moyen très efficace en entreprise. Selon Mme Pilon, « il faut adapter le développement de l’intranet en fonction des besoins et désirs des employés. Dans une autre entreprise manufacturière bien connue au Québec, cette stratégie a contribué à faire augmenter de 30 % le taux de lecture des nouvelles. »

Que vise-t-on chez Groupe Canam? Dans un premier temps, on table sur une augmentation de la fréquentation de 5 % pour les employés qui ont actuellement accès à l’intranet et une participation (au moins une visite en un an) de 50% des employés qui disposent d’un accès Internet à la maison (83,4 % selon les données de 2007).

« À long terme, confie François Bégin, directeur des communications chez Groupe Canam, et responsable des communications internes, on voit dans cet intranet une nouvelle façon de communiquer dans l’entreprise et de développer le sentiment d’appartenance. »

A cette question qu’on ma souvent posée, j’ai toujours eu un peu de mal à répondre sans me pencher davantage sur le sujet. J’ai en effet du mal à me faire à la notion d’expert dans un domaine finalement très jeune où personne ne détient la vérité absolue si tant est qu’elle existe.

Au mieux a-t-on des personnes qui ont été davantage confrontées à ces sujets et qui y réfléchissent un peu (voire beaucoup) plus que les autres. Mais puisque la demande de réponse est vraiment forte, autant se pencher vraiment sur la question.

Les médias sociaux qu’est-ce que c’est ? Comment s’en servir ? Pour quoi faire ?

Autant de questions auxquelles un nombre sans cesse croissant de personnes sont aujourd’hui en mesure de répondre, allant de vos employés à votre petit neveux en passant par un nombre impressionnant de consultants. D’ailleurs les gens de Serena Software, qui ont décidé de faire de Facebook leur intranet, n’ont ils pas invité les enfants des collaborateurs à aller faire des formations dans l’entreprise puisque, finalement, c’est peut être eux qui maitrisent le mieux les subtilités de l’outil.

Mais cela ne résoud qu’une partie du problème. En effet, encore faut il savoir préalablement ce qu’on allait faire, et pourquoi. Et c’est souvent ce genre d’«expertise» que l’on recherche ou que l’on veut identifier dans son entreprise.

Et intuitivement savoir se servir de Facebook ou de Twitter ne veut pas forcément dire pouvoir concevoir une stratégie pour l’entreprise, et a fortiori lorsque l’objectif n’est plus seulement de communiquer mais également d’améliorer le fonctionnement de ses équipes internes au quotidien.

L’expérience tend à le confirmer : la compétence « social media » à elle seule ne présente que peu d’utilité. Les fondamentaux de l’entreprise, les métiers, les objectifs restent immuables. Il s’agit donc d’une compétence à adjoindre à une expertise existante. Médias sociaux pour recruteurs, pour managers, pour équipe commerciale etc… autant d’assemblages qui permettront de s’assurer qu’au final l’implémentation de médias sociaux n’aura pas eu pour seul objectif d’implémenter ces outils, mais de permettre des améliorations au niveau de la performance de chacun, dans son métier.

Quelles conclusions en tirer à l’heure de lancer son projet et d’en chercher les partenaires ? Si vous désirez vous appuyer sur des prestataires externes, vérifiez qu’ils ont un savoir-faire métier « traditionnel » et qu’ils l’ont enrichi d’une vraie compétence en médias sociaux. Si vous désirez vous reposer sur vos propres équipes (encore que les deux modalités puissent être utilisées de concert), il s’agit de faire monter en compétence des experts métier et de les amener à appréhender l’apport des médias sociaux dans leurs attributions.

Quand vient le temps de l’exécution, on doit  avoir une seule et unique préoccupation : comment ces outils (et dans quel cadre d’utilisation) peuvent-ils aider une équipe donnée à exécuter mieux et plus vite en rendant informations et personnes ressources plus facilement accessibles.

Il y a autant de réponses possibles à cette question que d’entreprises concernées par celle-ci.

ReadWriteWeb a récemment consulté différents experts du Web et publié un guide sur la gestion des communautés et le profil du gestionnaire de communauté en entreprise. Cette publication n’est pas gratuite, mais ReadWriteWeb.fr en a publié un bon aperçu.

Le guide contient des informations utiles, entre autres à propos de la rémunération (à l’attention des lecteurs québécois : salaires mensuels en euros), pour les gestionnaires qui songent à créer un poste ou pour ceux qui doivent rédiger une description de tâches et des compétences recherchées.

La publication rassemble des avis, parfois divergents, sur le rôle et les interventions du gestionnaire de communauté, ainsi que sur l’avenir de cette fonction en entreprise. Les enjeux sont complexes puisqu’il s’agit de faciliter l’émergence, puis la croissance et le maintien de communautés constituées à partir d’une audience interne (employés) et/ou externe (clients, utilisateurs, partenaires).

Rôle complexe

L’objectif du gestionnaire de communauté est de contribuer à la croissance du nombre des utilisateurs/clients et de les transformer en communauté.

Quelles sont les compétences et les qualités requises pour gérer une communauté ?

Dans une entreprise, le poste de gestionnaire de communauté peut être un poste de haut niveau dont les responsabilités vont bien au-delà de l’animation. Voici une des description de poste contenues dans le rapport :

/…/ un mana­ger de com­mu­nauté est quelqu’un qui com­mu­nique avec les clients/utilisateurs, l’équipe de déve­lop­pe­ment, les diri­geants et les action­naires afin de cla­ri­fier et d’optimiser le tra­vail et les apports de cha­cun. Il par­ti­cipe acti­ve­ment – voire exclu­si­ve­ment – au ser­vice client, cherche et met en valeur les cas d’école et les témoi­gnages uti­li­sa­teurs autour d’un pro­duit, peut être amené à faire l’approche ini­tiale d’un pros­pect ou d’un par­te­naire, et accroit la visi­bi­lité de l’entreprise pour laquelle il travaille.

Profil professionnel hybride

On trouve fréquemment, parmi les gestionnaires de communauté des personnes dont le parcours professionnel a permis de rassembler des compétences en marketing, en rédaction ou en communication avec la clientèle et en technologies web. Il semble, effectivement, que ce soit leur profil de généraliste qui fasse le succès professionnel de plusieurs gestionnaires.

Il semble également que, dans certaines entreprises, le poste ait évolué en fonction du profil et de la personnalité de son titulaire.

Besoin réel ?

Les entreprises ont-elles besoin d’un gestionnaire de communauté ?

Tout dépend de chaque entreprise et du degré de familiarité de celle-ci avec le web: il faut d’abord savoir bien se servir du web avant de se lancer dans le web 2.0. Mais ce sont surtout les entreprises qui font des affaires en ligne qui auraient intérêt à s’interroger sur la nécessité de créer un tel poste.

Question qui en soulève d’autres

Voici d’autres questions qui seront abordées sur rezopointzero :

• Peut-on cependant être l’évangéliste des produits et services de l’entreprise tout en se faisant le porte-voix des utilisateurs ou des employés ?
• Pourquoi créer un poste de gestionnaire de communauté dans une entreprise, alors que ce rôle est tenu par l’ensemble des membres dans un réseau social ?
• Le gestionnaire de communauté remplace-t-il le responsable des relations publiques dans l’entreprise ?
• Un gestionnaire de communauté doit-il être un spécialiste du domaine dans lequel il œuvre ?

Autant de questions au sujet desquelles vos avis sont les bienvenus.

Voici un aperçu de ce que pourraient être ces nouveaux métiers orientés vers la valorisation du capital intellectuel de l’entreprise et des réseaux d’employés, d’utilisateurs et de clients.

Directeurs des réseaux

Une grande entreprise qui entretient une communauté d’utilisateurs ou de clients et plusieurs communautés regroupant des employés autour de processus ou de projets spécifiques aura-t-elle besoin d’un directeur ou d’une directrice des réseaux ?

Le billet Réseaux sociaux d’entreprises – Comment en tirer profit ? résume une étude publiée par blueKiwi sur les réseaux sociaux d’entreprise, Bloor Report: An Executive Guide to Enterprise Social Networking .

On y trouve, entre autres, une très intéressante description de cette nouvelle fonction. Le titulaire du poste relève de la direction générale. Il est chargé d’identifier et de coordonner les animateurs ou gestionnaires de réseaux sociaux de l’entreprise.

Voici le mandat du directeur de réseaux:

Le CNO (Chief Networking Officer), véritable ambassadeur du réseau, est situé au carrefour de l’entreprise, doit coordonner ses programmes avec chaque grande direction opérationnelle et fonctionnelle et agir en partenariat étroit avec trois départements en particulier /…/

Ces trois départements sont les ressources humaines, l’informatique et le marketing/communications.

Directeur de l’innovation

Un tel poste mérite attention dans un contexte de changements disruptifs fréquents dont les effets sont ressentis dans toutes les sphères d’activité des organisations. La capacité de ces dernières à s’adapter et à se réinventer est leur meilleur atout. C’est un actif intangible (propriété intellectuelle, potentiel de recherche et développement, portfolio de projets, etc.) qui constitue la plus grande part de la valeur des entreprises qui composent l’indice boursier S&P 500.

On retrouve, sur Blogging Innovation, une bonne description du mandat du directeur de l’innovation : soutenir et encourager l’innovation dans l’entreprise en constituant et en dirigeant un centre d’incubation chargé d’identifier et de développer des innovations à l’extérieur du cadre traditionnel de l’entreprise.

Le titulaire du poste relève de la haute direction et a pour objectif :

• Idea Management: Recueillir les bonnes idées provenant de l’intérieur et de l’extérieur de l’entreprise (grâce aux réseaux sociaux).
• People Management: Identifier les talents et faire développer le potentiel (formation).
• Innovation Champion: Promouvoir l’audace et le dépassement et souligner les bons coups.

Réalisé en 2008 et au début de 2009, le rapport souligne que 41% des Internautes fréquentent les réseaux et médias sociaux comme des blogues, des sites de jeux vidéos multi-utilisateurs, des sites de partage de photos et de vidéos comme YouTube., etc. On y souligne que ces plateformes « transforment tous les jours nos modes de communication et d’interaction et pourraient donc jouer un rôle important pour amener les citoyens à s’impliquer dans les débats politiques et sociaux. »

Les auteurs voient quatre impacts principaux dans les changements à prévoir.

Impact politique

L’intervention du web social va déboucher sur un rééquilibrage de la balance du pouvoir en faveur des citoyens. On a pu en voir une illustration dans la publication sur WikiLeaks d’un document gouvernemental confidentiel au Kenya qui aura causé un changement d’allégeance de 10% des voteurs aux élections suivantes.

Impact social

Les auteurs observent que les fonctionnalités du web social et l’usage qu’en font les Internautes encouragent l’ouverture, l’informalité et l’égalité. « Les participants se comportent de façon informelle, emploient un langage simple et la barrière à la participation est très basse », indique-t-on.

On cite l’exemple de la sous-communauté sur la santé dans la communauté élargie Connexions consacrée à l’éducation de ses membres et du service Doctors.net.uk où les médecins expérimentés et leurs jeunes collègues fraichement sortis de l’université collaborent sur un pied d’égalité sans aucun rapport avec leur comportement dans les hôpitaux.

L’étude attribue ce changement aux cinq valeurs principales véhiculées par le web social : l’ouverture, les connaissances, l’informalité, le sens de la communauté et le partage.

Voici un tableau illustrant les différents rôles pris par les utilisateurs en fonction de ces cinq valeurs.

Impact organisationnel

« Dans tous les cas sur lesquels on s’est penchés pour cette étude, de nouveaux joueurs ont fait leur entrée sur l’espace public et une nouvelle allocation des rôles entre les responsables traditionnels et ces nouveaux venus est apparue, » peut-on lire. Sur la communauté PatientsLikeMe, on peut observer que les échanges entre les patients portent sur des conseils et du soutien qu’ils recevaient jusque là uniquement du personnel médical.

Impact légal

Conséquence des bienfaits procurés par le web social, la frontière entre vie publique et vie privée tend à s’estomper davantage, ce dont on devrait s’inquiéter selon le rapport. On observe ainsi chez les utilisateurs de PatientsLikeMe une propension à s’ouvrir énormément sur leurs différents maux physiques ou psychiques parce que la précision des informations transmises leur vaut de meilleurs conseils. Ils jugent que cette transgression à leur droit à la vie privée, qu’ils s’infligent eux-mêmes, est un moindre mal face aux bénéfices escomptés.

Comme l’on prévoit que 70% des contenus Internet seront produits par des individus en 2010, le rapport suggère que les futures recherches devront inclure non seulement une analyse du coût/bénéfice des applications du web social, mais également une évaluation à court et à long terme de leur impact sur la vie privée. Autrement, le rapport voit seulement des avantages dans la venue du web social pour les services publics qui bénéficieront de son aptitude à mobiliser les énergies des citoyens.

rezopointzero a, entre autres, une fonction de veille pour déceler les mouvements importants sur la scène de l’innovation web. Nous avons comme politique de ne pas ennuyer nos lecteurs avec toutes les nouveautés qui apparaissent. Il y en a trop et la minorité d’entre elles deviendront significatives pour les entreprises. Bien que cette plateforme ne soit encore utilisée que par les « happy few » sur invitation, nous faisons une exception pour Google Wave parce qu’elle risque en s’imposant d’apporter des modifications importantes à nos habitudes.

Le Web en temps réel a différents visages et Twitter en est un. À la clé pour l’entreprise, il en découle une interaction potentielle en direct avec le consommateur. Par contre, bâtir une relation directe avec le consommateur n’est pas chose facile. Quoique Google Wave vise essentiellement à améliorer la collaboration entre personnes, il serait prématuré d’affirmer qu’elle facilitera davantage l’engagement des parties dans une conversation. Google Wave se positionne en dehors du circuit des médias sociaux tout en offrant la possibilité d’utiliser ces mêmes médias sociaux. Notons en passant que la Fondation Mozilla, avec RainDrop, vise exactement le même créneau avec la même philosophie que Google.

Qu’est-ce que Google Wave ?

Google Wave, qui sera mis en service à la fin de 2010, est avant tout une plateforme d’unification des communications. Elle se présente comme l’outil de collaboration du futur qui combine à la fois le courrier électronique GMail, la messagerie instantanée GTalk, Google Voice, des fonctionnalités de partage de documents (textes, photos, vidéos, etc.), une page Wiki, ainsi que des pages Facebook et Twitter. Autrement dit, il s’agit de fédérer vos communications dans une seule et même interface en utilisant tout simplement un navigateur pour interagir en temps réel avec vos collègues ou qui que ce soit.

Par exemple, la société Novell prévoit lancer en 2010 Novell Pulse basé sur Google Wave. Novell Pulse vise directement le marché des entreprises avec un slogan évocateur «Catch the Beat !». Dans sa présentation, la société Novell explique que la façon dont nous interagissons et travaillons avec les outils dont nous disposons actuellement n’est pas naturelle.

Qu’à cela ne tienne, Novell, avec Google Wave, propose ni plus ni moins qu’une solution qui bat au rythme du travail en équipe et des projets à développer. La localisation géographique n’est plus une contrainte pour discuter, éditer ou partager des documents et des informations. En plus, on n’a rien à installer, tout juste à utiliser un navigateur.

À première vue, les promesses de Google Wave semblent intéressantes pour l’entreprise, petite ou grande.

Qu’en est-il vraiment ?

Dans un article publié sur Clubic la semaine dernière, Stéphane Ruscher mentionne : « [...] Le service est basé sur une brique de départ, la « wave » qui peut être un document texte ou un message. Sur cette « vague », d’autres utilisateurs peuvent se greffer pour répondre, éditer, ajouter du contenu ou encore discuter en direct. Disposant d’une interface utilisant abondamment HTML5 (dernière version du langage de description de pages web), et associée à des API (code mis à la disposition des gens de l’extérieur pour greffer un module à une application) d’intégration du contenu Google Wave dans d’autres services, Google Wave est promis à un bel avenir, mais s’attaque peut-être à des habitudes bien établies telles que l’échange de mails (courriels) ou le travail collaboratif sur des logiciels dédiés. Arrivera-t-il à fusionner tout cela de manière harmonieuse ? »

La question que pose Ruscher est pertinente. En fait, dans quelle mesure Google Wave pourra-t-elle s’accaparer une part non négligeable du marché des outils collaboratifs déjà existants ? Aussi étrange que la chose puisse paraître, poser la question c’est un peu y répondre.

Google Wave est une plateforme ouverte dont le code est accessible à tous. Elle est supportée en plus par une entreprise bénéficiant d’un fort capital de sympathie en terme d’image. Évidemment, les anti-Google feront entendre leur voix, tout comme les anti-Microsoft à une certaine époque. Au-delà de ces discours, il n’en reste pas moins que l’outil présente des avantages intéressants pour les développeurs.

Déjà, Google annonce un magasin en ligne d’applications dédiées à Google Wave. On ouvre donc la porte très grande aux intégrateurs afin de faire en sorte que le modèle Google Wave se répande rapidement. La très sérieuse société SAP a développé une application nommée Gravity, un service en ligne permettant de modéliser des processus métiers dans Google Wave. Le service, développé par la branche australienne de SAP, se fonde sur les interfaces de programmation de Google (les fameuses API expliquées plus haut) pour intégrer dans une Wave un « gadget » de modélisation d’objets métiers, permettant ainsi à tous les participants de manipuler et de modifier en temps réel les objets. D’ailleurs à cet effet, voici une vidéo expliquant fort bien l’utilisation de cet outil.

Utilisation concrète de Google Wave

Afin de vérifier les allégations de Google et des différents promoteurs et intégrateurs de sa plateforme, j’ai décidé de démarrer une Wave portant sur l’utilisation de Twitter comme outil marketing afin d’alimenter ma réflexion pour le Tome 2 de ma série de livres portant sur le Web en temps réel, intitulée «Flux – Réalité économique augmentée». Pour ce faire, j’ai lancé une invitation sur Twitter à tous ceux qui utilisent déjà Google Wave afin qu’ils participent à la discussion. En moins d’une heure, j’avais réuni pas moins de 15 personnes, en commençant par Kim Auclair, une spécialiste de la communication.

Ce qui a surtout retenu mon attention, c’est que pendant plus de 90 minutes, ce fut un véritable feu roulant de commentaires où chaque intervenant y allait de ses propres réflexions. Si ce n’avait été que de ça, la chose aurait déjà été intéressante, mais rapidement, les événements ont pris une autre tournure. En fait, les gens émettaient une première opinion, et au fur et à mesure des réactions des autres participants, il était possible de voir en temps réel les gens revenir sur leur opinion, soit pour en amoindrir la portée, soit pour en renforcer l’argumentaire.

Toutes choses étant égales par elle-même, certains ont fait la promotion d’un quelconque outil qu’ils ont développé ou d’un billet qu’ils ont écrit sur leur blogue. Mais au-delà de cette auto-promotion (j’en suis moi-même victime dans ce billet), ce qu’il faut retenir, c’est l’échange que les participants ont pu réaliser à travers un outil qui, au demeurant, est fort simple à utiliser. D’ailleurs, voici un extrait d’une conversation que j’ai eue avec Diane Nadeau à laquelle sont venus se joindre Stéphane Bergeron et Christian Amauger.

Ceci n’est qu’un extrait des 75 conversations et plus intervenues dans cette Wave à partir desquelles j’ai pu retirer des informations de première main sur l’utilisation de Twitter comme outil marketing. D’un point de vue strictement utilitaire, Google Wave m’a permis d’accéder en temps réel, dans un premier temps, aux réactions à chaud des intervenants, et dans un deuxième temps au repositionnement de toutes ces informations en les replaçant dans le contexte d’une réflexion plus globale.

Comme il est vrai qu’une hirondelle ne fait pas le printemps, on ne peut conclure de cette seule expérience que la plateforme va livrer la marchandise. J’en sors toutefois plutôt disposé à faire partie des gens favorables au départ.

Google Wave doit être perçu comme un puissant outil de collaboration et de fédération de la communication. Il a tout le potentiel pour bien s’intégrer en entreprise, tout comme il a un certain potentiel pour atteindre le grand public. Google Wave, c’est plus que le Web en temps réel, c’est aussi le Web en interaction et en collaboration. Présentement, aucun outil ne permet de réunir ces trois paramètres qui permettent non plus une simple interaction, mais une véritable communication par technologies interposées.

Au Québec, la majorité des gestionnaires/managers ainsi que des responsables intranet, qu’ils soient communicateurs ou informaticiens, n’ont qu’une vague idée des bénéfices potentiels de telles plates-formes.

Il faut donc aller chez nos voisins pour trouver des cas bien réels d’implantation de réseaux professionnels dans les entreprises comme la firme américaine Booz Allen Hamilton. Et nous pouvons avoir une bonne idée des technologies employées par les entreprises grâce à ce graphique tiré d’une récente étude de la firme d’analyse Forrester :

« Who’s Who » interne

Donc oui, les réseaux sociaux les plus variés remplissent de très nombreuses fonctions en entreprise ? Il faut distinguer d’une part le recours aux outils publics comme Facebook ou Twitter dont on se sert à des fins de communications externes et d’autre part l’emploi de logiciels propriétaires ou libres aux fins d’améliorer le fonctionnement interne à travers un intranet ou les relations avec les fournisseurs/partenaires par le biais d’un extranet. Il est surtout question dans ce texte de la deuxième catégorie qu’on définie sous le terme de réseaux socio-professionnels.

Les grandes entreprises ont la possibilité pour la première fois de savoir rapidement qui fait quoi et de rechercher les personnes, non pas uniquement par leur nom, fonction ou lieu de travail, mais aussi leurs compétences, expertises et intérêts. C’est ainsi que se créent des communautés d’intérêt et d’expertise, des communautés de pratique, comme chez Wachovia, banque de 100 000 employés en processus de fusion avec Wells Fargo.

On peut ainsi mettre en place un super annuaire téléphonique qui sera couplé avec l’organigramme de l’entreprise et le bottin téléphonique traditionnel, comme dans cet exemple proposé par blueKiwi, un des nombreux fournisseurs de solutions.

On compte aussi de nombreuses applications en gestion des connaissances (KM) où les systèmes traditionnels sont incapables d’intégrer les échanges informels à l’intérieur des entreprises. Il est possible de valoriser les savoirs, de faire la promotion des expertises et ainsi de toucher les cordes sensibles de la reconnaissance et du sentiment d’appartenance, un peu comme dans le cas de l’opérateur européen de télécommunications Orange.

Pour des réunions corporatives…

Pendant ce temps-là, la très vaste majorité de nos entreprises demeurent obnubilées par le spectre Facebook et ses excès sociaux rapportés avec joie par les grands médias traditionnels. Blogues, fils RSS et wikis, passent encore, mais faire du social en entreprise ?

Moins rares sont ceux qui connaissent et/ou utilisent les sites LinkedIn ou Viadeo, sites Internet de mise en relation professionnelle. Plus rares sont ceux qui sont au fait de l’existence des idéagoras, dont j’ai déjà traité dans mon premier texte ici même et dans plusieurs autres billets sur mon blogue personnel dont celui-ci.

Ceux qui utilisent Facebook savent qu’une des plus-value de ce réseau social est de permettre à ses membres d’organiser des évènements et d’y inviter parents et amis. D’y intégrer jeux de rôles et sondages ainsi que des mini-applications de partage de photos, vidéos et fichiers.

Ça prenait sans doute une entreprise de la Beauce pour s’en servir dans le but d’organiser un évènement corporatif à l’interne. Cest le pas qu’a franchi le Groupe Canam avec sa «Communauté Canam, des gens à découvrir», cas documenté lors de la dernière édition de webcom-Montréal qui a été abordé également par rezopointzero.

Pléthore de fournisseurs

Pour vous donner une idée de l’effervescence dans le domaine, j’ai fait un rapide tour d’horizon de l’offre en matière de réseaux socio-professionnels pour utilisation interne. Je suis parti d’un billet que j’avais écrit en juin dernier à la fin de la conférence Enterprise 2.0 à Boston. En marge de cette conférence, il y avait ce que l’on appelle familièrement une «Expo», endroit réservé aux kiosques des fournisseurs associés aux sujets traités par les conférenciers.

J’ai alors dénombré 41 fournisseurs avec des noms aussi exotiques que: Mzinga, Jive, Acquia, Igloo, nGenera, WorkLight, Box, Awareness, expresso, Mindjet, GROUPSwim, openwater, Tomoye, etc. et ce, sans compter les «grands» comme IBM, Microsoft, Amazon, OpenText et compagnie…et leurs principaux compétiteurs de niche connus que sont Socialtext, blueKiwi, la su’it, ThoughtFarmer et SeeMy, notamment.

Leur nombre n’a cessé de croître et la firme d’analyse Gartner a jugé bon de catégoriser l’an dernier les principaux joueurs dans un de ses fameux Magic Quadrants :

Le site TechCrunch a produit pour sa part une série d’articles recensant 43 produits américains analysés en comparant leur prix et les fonctionnalités offertes.

Et le tableau ne cesse d’évoluer.

C’est en écoutant une conférence de Patrick Chanezon de Google, où il expliquait à propos de l’Open Social Initiative comment entreprises et institutions pouvaient tirer profit de l’adoption des réseaux sociaux ailleurs que sur l’Internet public, que m’est venue l’inspiration pour ce billet . J’ai surtout accroché sur cette «diapo» :

Patrick venait ainsi de me faire connaitre le travail effectué par la compagnie Sun, sous forme de logiciel libre, pour favoriser de façon efficace l’intégration de réseaux socio-professionnels à un intranet ou portail d’entreprise avec Socialsite. Depuis ce temps, d’autres compagnies suivent le mouvement, ce qui laisse présager une lutte sans merci entre fournisseurs.

D’un coté les fournisseurs traditionnels qui proposent des produits licenciés et de l’autre, les adeptes du logiciel libre de droits. Dans le cas de Socialsite, on propose aux entreprises l’intégration sans peine de «gadgets sociaux» à l’intérieur d’une interface Web, que ce soit un portail intranet, un wiki ou un blogue.

J’explique rapidement. De nombreux outils de portail, comme SharePoint de Microsoft ou Enteprise Portal de SAP, offrent la possibilité d’insérer dans la page d’accueil ou ailleurs des boîtes de contenus que l’on nomme «portlets». Dans un blogue ou un wiki, on insère régulièrement des composants graphiques ou «widgets». La dernière mode, c’est d’insérer les caractéristiques des réseaux sociaux (liste d’amis, profil, statut personnel, etc.) dans les wikis ou portails et de les appeler «gadgets» au lieu de «portlets» ou «widgets».

Chez Groupe Canam, ces retrouvailles revêtent l’importance d’une grand-messe, car elles servent d’importants objectifs : remercier les employés, leur permettre de se rencontrer, solidifier l’esprit d’équipe, prendre connaissance des mouvements stratégiques de l’entreprise…D’une rencontre à l’autre, on utilise un scénario différent pour éviter que les participants réguliers finissent par s’y ennuyer, comme l’a expliqué la directrice des communications électroniques, Nathalie Pilon, lors de la dernière conférence webcom-Montréal.

La fois précédente, tout avait été organisé à la manière d’émissions de télévision; cette année, à deux mois de l’événement, le président et chef des opérations Marc Dutil a accepté l’idée suggérée par Mme Pilon d’utiliser Facebook pour encadrer la rencontre des hauts dirigeants. C’était un grand risque, car l’esprit Web 2.0 n’avait pas encore pénétré le quotidien de cette entreprise de type traditionnelle où on est plus habitué à parler de poutrelles, de tablier métallique, de joints de dilatation que de blogues et de réseau sociaux. Beaucoup connaissaient Facebook de nom et pensaient que c’était uniquement bon pour… leurs enfants!

La boîte à outils Facebook

De fait, une analyse montre que seulement 8 des 178 cadres de l’entreprise disposent d’un profil sur Facebook, soit un maigre 4,5%… Ce faible pourcentage devient un facteur positif, car l’on se rend compte que, si on ne trouve pas un moyen radical pour que les cadres ouvrent un compte et créent leur profil, on court vers l’échec…

Qu’à cela ne tienne : à l’occasion de l’assemblée annuelle de l’entreprise, Marc Dutil demande expressément aux cadres de se lancer dans l’aventure Facebook !  Cette demande, explique Mme Pilon, a « joué un rôle essentiel et mis en lumière une condition essentielle au succès de ce genre d’opération : l’appui de la haute direction de l’entreprise ». En d’autres mots, il faut que « la  direction embarque » pour donner de la crédibilité à l’outil Facebook que plusieurs craignaient en raison de la sécurité des informations qu’ils allaient y déposer.

Résultat : 177 des 178 cadres ont répondu à l’appel. Mais on y a mis les moyens. Outre l’appel du président et la mise sur pied d’un groupe privé dans Facebook, Mme Pilon indique que « nous avons créé un guide imprimé pour la création des profils dans Facebook et demandé aux participants d’inscrire leurs intérêts dans leur profil afin de former des équipes ayant les mêmes goûts pour les activités de consolidation et aussi pour assigner des places aux tables lors des soirées…»

On voit ici l’intérêt de « profiler » dans le bon sens du terme les personnes selon leurs intérêts personnels : les individus ont rapidement et facilement créé des liens, car ils étaient unis par autre chose que leur simple appartenance à l’entreprise.

Pour donner encore plus de force à la constitution de groupes solides, on a utilisé l’outil The Original Color Quizz pour que les cadres – 141 hommes et 37 femmes – découvrent leur « type de personnalité » parmi quatre types possibles. Chaque type étant associé à une couleur, laquelle se retrouvait sur la cocarde de chacun des participants, on a pu ainsi organiser une soirée électorale pour l’élection d’un gouverneur choisi parmi les représentants de chaque type de personnalité. Ce fut, paraît-il, une soirée électorale à l’américaine marquée de discours enflammés et de cris poussés par les partisans de chacun des hérauts…

D’autres applications Facebook furent utilisés (questionnaire sur l’intelligence émotionnelle, forum de discussions, sondage) pour bâtir des moments forts pour la retraite de trois jours des cadres de Groupe Canam. On peu en voir un aperçu sur Facebook.

Satisfaction généralisée!

Tout compte fait, l’utilisation de Facebook a-t-elle été utile ? Il semble que ce soit le cas. Selon l’évaluation officielle, « le taux de participation aux diverses activités entourant la conférence via Facebook démontre le succès du projet (177 participants) : 99% ont créé leur profil, 94% ont complété leur inscription en ligne, 92% ont rempli le sondage The Original Color Quizz, 89% ont inscrit leurs intérêts dans leur profil, 75% ont complété le questionnaire portant sur l’intelligence émotionnelle, 12% ont participé au forum de discussion. » Pas mal quand on connaît les caractéristiques du groupe : 50 ans d’âge moyen et 17 ans d’ancienneté dans l’entreprise.

En outre, un sondage mené après la conférence a permis de voir que 88% des participants ont apprécié la formule qui, soit dit en passant, a exigé un déboursé en argent de 1 500 $ seulement (ce fut pour l’impression du guide d’utilisation de Facebook). Évidemment, ce montant ne tient pas compte du salaire des employés qui ont travaillé au projet.

Autre impact : le succès de l’opération a insufflé une énergie nouvelle au projet d’intranet 2.0 qui incorporera sous peu des outils sociaux de collaboration. Le projet n’est plus un rêve, mais une réalité en marche qui est « désormais en mode planification ». En d’autres mots, l’intranet 2.0, c’est pour demain chez Groupe Canam!

On y pensait depuis 2007

« En février 2007, le service des communications de Groupe Canam, en collaboration avec les ressources humaines et le service informatique, a débuté un travail d’analyse de l’intranet. L’objectif était de proposer des pistes d’amélioration et de refonte qui tiendraient compte des besoins de l’entreprise, mais aussi des plus récentes mutations technologiques, sociales et économiques. Les conclusions de nos sondages, des groupes de discussion et des rencontres de benchmarking démontraient clairement que l’entreprise se devait de passer au Web 2.0 grâce à des outils de collaboration pour être plus efficace, plus performante, et de permettre aux employés de créer eux-mêmes des contenus, favoriser l’interactivité, la rétroaction vers la direction, » raconte Mme Pilon.

Le livre blanc ne cache pas les problèmes du secteur en citant d’entrée de jeu les chiffres de Gartner où l’on apprend que 70% des implantations de logiciels sociaux à l’interne sont des échecs. Trop d’entreprises, selon Socialtext, ont adopté l’approche entreprise 2.0 seulement pour faire partie de la parade. D’où la nécessité d’établir au départ une stratégie avec des objectifs d’affaires clairs qui peuvent être mesurés d’autant plus facilement.

Socialtext précise avoir élaboré son plan de valeur organisationnelle à partir d’un patron clair qui s’est dégagé à l’usage parmi ses 5 000 clients.

Le  livre blanc distingue d’abord les processus formels et les processus informels. Les premiers concernent toutes les étapes à franchir pour aboutir à un résultat. Les seconds comprennent toutes les interrelations, spontanées et impossibles à prévoir ou codifier, qui surviennent en dehors des premiers. Pour répondre à un changement de situation, les processus informels prennent le haut du pavé.

Voici comment on peut générer de la valeur ajoutée de six façons en implantant une plateforme de collaboration interne.

À l’intérieur d’un département/processus formels

Les départements les plus propices à améliorer leurs processus formels avec des outils sociaux sont ceux où les indicateurs de performance sont peu élevés, où tout le monde procède à sa façon sans savoir comment font les meilleurs d’entre eux et où on réinvente la roue au lieu de profiter du travail déjà accompli.

Le livre blanc fournit l’exemple de OSIsoft, fournisseur d’un système de surveillance des infrastructures des plus grands fournisseurs d’énergie et services publics dans le monde, dont les 200 membres de l’équipe de soutien à la clientèle  suivaient des processus formels efficaces pour aborder les problèmes récurrents, mais étaient très démunis pour affronter les nouveaux aléas. On a donc choisi de créer un espace formel sur la plateforme de collaboration sociale de l’entreprise pour échanger toute information liée au traitement  de situations imprévues jusque là. Cela a provoqué la publication de 15 fois plus de textes et permis de résoudre les nouveaux problèmes dans des délais calculés en minutes au lieu d’en heures.

A l’intérieur d’un département, processus informels

Les départements les plus intéressants pour introduire des processus informels de collaboration en ligne sont ceux où les gens ont beaucoup de difficultés à se coordonner quand le rythme de leurs activités devient trop rapide. Les détails tombent dans les craques faute d’un partage efficace de l’information.

Le livre blanc constate que les entreprises aux prises avec un tel problème sont souvent celles dont les communications se font encore principalement par courriel. C’est le plus mauvais conduit pour véhiculer des informations qui évoluent rapidement. On cite le cas de St-Louis Public Radio où les reporters utilisent désormais une application de microblogage pour informer leurs collègues qu’ils sont sur un coup en particulier et obtenir leur aide et conseils éventuels pour faire avancer leur histoire.

Entre les départements, processus formels

Les situations les plus appropriées pour envisager des outils sociaux de collaboration sont celles où les représésentants de plusieurs départements mettent beaucoup trop de temps pour synchroniser leurs responsabilités dans le cadre de projets conjoints. L’impact le plus important de la démarche est de régler les problèmes beaucoup plus rapidement parce qu’ils sont pris en charge quand ils surviennent.

Fona Internationale, un fabricant de 3 000 arômes artificiels utilisés par l’industrie agro-alimentaire et des breuvages, possédait des processus formels très déficients d’échange d’information à propos des nouveautés et des événements les entourant. Il s’y envoyait 50 000 courriels par année seulement pour inviter les bonnes personnes de différents départements aux deux tests quotidiens d’arômes particuliers. Cette information est disposée maintenant sur un espace commun de collaboration où l’on retrouve les annonces de l’entreprise, le calendrier des opérations, les mises à jour de la réglementation, de la veille concurrentielle, etc. Chaque employé tient à jour son profil où il inscrit ses nouvelles formations et certifications.

Entre les départements, processus informels

Les bénéfices les plus importants des outils sociaux de collaboration surviennent lorsqu’il est difficile de localiser où se trouve la bonne expertise dans une entreprise. Comme l’ont démontré John Hagel et John Seely Brown, souligne le livre blanc, les travailleurs du savoir passent la majorité de leur temps à rechercher la bonne information. Les outils sociaux de collaboration permettent de diffuser de façon informelle les sujets importants du moment dans une entreprise et par le fait même de découvrir où logent les différentes compétences internes.

TransUnion, au rang des trois premiers fournisseurs d’évaluation de crédit, éprouvait des problèmes de performance avec ses systèmes informatiques sur mesure pour traiter avec ses clients. Au lieu d’acheter du nouveau matériel pour augmenter la capacité de traitement, un petit groupe d’individus de départements différents a démarré une conversation en ligne pour tenter de résoudre les problèmes sans passer par de nouvelles dépenses. Leur brassage d’idées a suscité la participation de beaucoup d’autres personnes qui ont fourni au total assez d’innovations aux processus en place pour éviter la mise à niveau de l’équipement, ce qui a entraîné une économie de 2,5 millions $US.

Avec les clients et partenaires, processus formels

Les entreprises en mesure de profiter de l’introduction d’outils sociaux de collaboration avec leurs partenaires passent la majorité de leur temps à s’échanger avec ces derniers tout au plus des mises à jour et des améliorations tactiques de leur collaboration. L’introduction d’un nouveau programme avec ses partenaires exige beaucoup trop de temps et les clients sont peu informés quand il le faut.

Le livre blanc mentionne l’exemple d’un grand bureau d’avocats britanniques, sans le nommer, que son principal client menaçait d’abandonner parce que les avocats appelés à se pencher sur son cas lui semblaient travailler chacun dans leur coin, ce qui était vraiment le cas. La mise en place d’un outil wiki de collaboration a permis de mieux suivre les dossiers du client, d’apprendre à mieux se connaître entre avocats affectés au client autant qu’à offrir une meilleure vue d’ensemble des services rendus au client. Un autre moyen de se rapprocher de ses clients et partenaires est la mise en place d’un espace réservé à la diffusion de l’information transmise normalement par le personnel du centre de contact avec la clientèle.

Avec les clients et partenaires, processus informels

Les entreprises habilitées à faire intervenir les outils sociaux de collaboration à ce niveau sont celles qui les ont appliqués avec succès à l’amélioration de leurs relations à l’intérieur de leurs départements, entre eux et avec leurs partenaires dans leurs processus formels. Elles aspirent à profiter de leur avancée pour apprendre vite et répondre aux nouvelles opportunités tout aussi rapidement.

Après avoir déployé des outils sociaux de collaboration à l’interne, mktg, une société de services de marketing qui dessert 6 000 clients à l’origine de 70 000 événements par année, a mis en place un espace de collaboration avec ces derniers sur son extranet afin d’y avoir des échanges informels à propos de nouvelles approches. Un nouveau concept pouvait être ainsi testé dans 80 endroits simultanément, susciter des observations valables et entraîner des modifications rapides en tenant compte des meilleures suggestions. Avant de collaborer ainsi avec ses partenaires, mktg prenait au moins un trimestre pour adapter ses concepts aux réalités du marché. Maintenant, les correctifs sont transmis à l’intérieur d’un laps de temps très court.

Le livre blanc offre en annexe un guide d’évaluation pour identifier ses points faibles et déterminer par où commencer. Là où ce sera le plus profitable dans un premier temps avant de revoir l’ensemble des grands processus un par un ensuite. Et, qui sait, goûter aux fruits de l’optimisation du tout pour, à l’instar de mktg, y trouver un avantage compétitif majeur.