• pour trouver des réponses liées à des solutions précises

• pour dénicher des réponses alternatives découlant de plusieurs domaines de connaissance;

• pour obtenir de l'aide dans la reformulation d'un problème;

• pour valider des plans, des idées, une approche, etc.

• ou tout simplement obtenir un « ok ».

• lorsque la main droite ne sait pas ce que fait la main gauche;

• lorsque les gens n'ont pas accès à l'information utile pour être efficients;

• lorsque l'on est aux prises avec des réunions interminables;

• lorsque l'on est inondé de courriels

• ou lorsque l'on ne se retrouve plus dans les multiples versions d'un même document.

Mme Ogez se garde toutefois de conclure pour autant que la partie est gagnée. S’il n’y a plus de freins technologiques, on doit compter encore sur des freins culturels multiples,  comportementaux et psychologiques, conceptuels, organisationnels, managériaux, stratégiques », nous glisse-t-elle sous forme de conclusion.

Il n’y a pas de recette pour déclencher la viralité du bouche à oreille en marketing Internet. Dans le cas qui nous occupe, le succès a été lié au mélange, entre autres, de nouveauté, d’irrévérence en douceur et d’incitation à la participation sous forme d’un concours.

C’est à l’instigation de son directeur marketing, Étienne Chabot, appuyé dans l’opération par une agence professionnelle, que Meubles Rive Sud a concocté un concours pour couronner le « Meuble le plus laid » à l’occasion du 1er juillet 2009, jour marquant le début de la majorité des bails de location au Québec et des nombreux déménagements qui en résultent. Un blogue et des comptes Facebook et Twitter ont été consacrés à l’opération qui a dégagé un retour sur investissement de 394% selon les calculs de M. Chabot.

Ce dernier observe toutefois qu’on avait sous-estimé les efforts et l’énergie nécessaires pour soutenir le mouvement du début à la fin. Malgré l’humour et la candeur de la campagne, sa viralité a dû être entretenue constamment pour suivre le flux des conversations en ligne.

Voici l’étude de cas qu’a faite Suzanne Lortie de cet épisode qui a égayé le web social québécois il y a exactement un an :

War room à l’appui du succès du Meuble Le Plus Laid

Mandatée en ce sens par l’organisme fédéral en charge de la gestion des ponts montréalais qui enjambent le Saint-Laurent, AGC Communications a mis en place un blogue et ouvert trois comptes sur autant de réseaux sociaux afin d’informer les usagers du Pont Mercier au fur et à mesure de l’impact du déroulement des travaux de réfection de cette infrastructure. On a choisi ces moyens pour leur efficacité dans la transmission rapide des changements fréquents aux entraves à la circulation dus à l’évolution des travaux.

Le succès de l’opération est limpide en consultant les statistiques de fréquentation. Bien sûr, il y a eu des accrochages avec quelques mécontents. La communication dans les deux sens a aussi permis toutefois aux dirigeants des travaux de prendre en compte les doléances des usagers lorsqu’elles étaient justifiées. Finalement, en agissant ainsi, pontmercier.ca s’est gardée de vouloir faire le travail des journalistes. Au bout du compte, on leur aura fourni un outil supplémentaire de travail.

Une entrevue de Philippe Martin (fournisseur technique sur ce cas) avec le responsable en agence de la campagne d’information entourant les travaux de réfection du Pont Mercier à Montréal.

pontmercier.ca : faire le pont avec les usagers

La variété des utilisations possibles de Facebook à l’interne est fonction de l’imagination des entreprises. Aux États-Unis, il y a au moins un exemple de grande entreprise qui s’en sert à titre d’intranet. Groupe Canam, principal fleuron de la Beauce où on attend rarement que ça se passe à Montréal pour flairer les bonnes occasions d’affaires (au sens large) sur Internet, a intégré l’outil à ses processus de communication interne.

On s’est servi de Facebook afin de stimuler la participation à la conférence annuelle de motivation des troupes, regroupant 180 cadres en développement des affaires en provenance de plusieurs pays. Ce n’était qu’un premier pas pour Groupe Canam qui vient d’enclencher une démarche baptisée intranet 2.0 où la participation est ouverte, entre autres, à l’utilisation d’autres langues que le français et l’anglais.

Une entrevue de François Huot avec Nathalie Pilon, directrice des communications électroniques au Groupe Canam.

Facebook pour orchestrer une conférence interne au Groupe Canam

On peut observer de prime abord que cette valeur issue de la collaboration de masse pouvait prendre différentes formes : la réponse à une question pour tout un chacun, un lectorat voire un éditeur pour sortir un « vrai » livre pour un auteur de talent qui s’ignorait, un travail pour d’autres, une communauté de développeurs pour celui qui avait une idée de service ou d’application, des partenaires et/ou des clients pour lancer son entreprise pour un entrepreneur en herbe…

De manière simplifiée, le web met en relation ceux qui ont un besoin, ceux qui savent comment y répondre et, si besoin est, ceux qui savent mettre en œuvre l’idée des seconds. Et le tout de manière spontanée sans qu’il soit besoin d’organiser le tout.

Un schéma qui a, on s’en doute, séduit les entreprises qui essaient depuis des lustres d’instaurer une telle forme de collaboration sans accroc ni obstacle. Une problématique inextricable qu’Internet a résolue quasiment sans le vouloir.

Face au web l’entreprise est naine

La masse d’actitvité du web a fait oublier une chose : peu d’acteurs, beaucoup de spectateurs. Wikipedia n’est l’œuvre que de quelques dizaines de milliers de personnes. Plus de 200 millions de comptes sur Facebook mais combien de coquilles vides ? Combien de comptes Twitter laissés à l’abandon ? La fameuse règle des 1-9-90 s’applique sur le web comme partout : 1% de leaders, 9% de suiveurs et 90% qui regardent.

Étant donné la masse des utilisateurs d’Internet, les résultats surviennent car 1% de plusieurs centaines de millions, cela fait tout de même du monde. Une personne qui s’intéresse à quelque chose de très précis et spécifique a toutes les chances de trouver des centaines voire des milliers d’autres passionnés sur Internet. Par contre si on ramène le tout à l’échelle d’une entreprise, on se rend bien compte que la masse critique fait souvent défaut.

Le problème n’est toutefois pas sans solution.

Un premier remède est le focus ou l’utilisation des outils sur un terrain où on s’affranchira en partie de la règle des 1-9-90. Il s’agira dans un premier temps d’expliquer clairement quand, comment et pourquoi utiliser les outils, ainsi que les résultats et comportements attendus.

Afin d’aiguiser davantage le focus, on pourra aussi «diriger le hasard». Au lieu d’attendre qu’une idée émerge en fonction d’un besoin, il sera préférable, en entreprise, d’exprimer le besoin et de demander clairement qu’on y réponde. Moins spontané comme démarche, on s’entend, mais cela permet d’atteindre plus facilement une masse conséquente de personnes travaillant sur la même chose .

Cette méthode, doit-on retenir, ne se limite pas d’ailleurs qu’aux pratiques internes. Sur Innocentive, cette plateforme publique où les entreprises font appel aux gens de l’extérieur pour résoudre des problèmes particuliers, il y aurait fort peu de chances que les membres viennent proposer spontanément d’eux-mêmes «la» bonne idée à une entreprise. Le système retenu a été d’exposer des problèmes afin de mieux cadrer la participation en sachant qu’on a affaire là aussi à un ecosystème réduit : des personnes avec un certain niveau d’étude, spécialisées dans certains domaines et ayant envie de participer.

L’encadrement de la participation vise à éviter la dispersion, donner du sens à l’implication de chacun et aligner l’investissement individuel sur des problématiques clés.

Dans le flux ou hors du flux ?

Que chacun sache ce qu’on attend de lui et comment le faire est essentiel, comme nous venons de le voir. Essentiel, mais pas suffisant. Après avoir fait en sorte de réduire le champ des possibles afin que les actions individuelles (et les attentes de l’entreprise) se rencontrent plus facilement, il reste une contrainte à laquelle il faut faire face.

Là encore, la différence avec le web ouvert à tous est saisissante. Qu’on soit simple utilisateur d’Internet ou un acteur plus actif, chacun est libre d’affecter le temps nécessaire à une tâche dès lors qu’il n’est pas supposé faire autre chose pour le compte d’une «autorité supérieure». A l’inverse, l’entreprise fait tout pour qu’un salarié ait un minimum de temps non productif. Participer à des dynamiques dites « sociales » (par référence au « social » souvent accolé à tout ce qui touche au web 2.0) est jugé impossible faute de temps, quand bien même cela aurait du sens.

La superposition de nouveaux projets au quotidien d’un collaborateur devant rendre compte de son temps à un gestionnaire à qui on demande aussi de justifier l’utilisation de ses ressources, est un exercice pour le moins difficile. Mais pas impossible. C’est là que la notion de flux intervient.

Qu’est ce que le flux ? C’est de manière imagée le flux du travail quotidien. Ce que l’on fait chaque jour, les tâches qu’on enchaine afin de faire son travail, celui pour lequel on est recruté, pour lequel on est payé et en fonction duquel on est évalué.

L’activité sur des plateformes sociales d’entreprise, quelle que soit leur forme (blogue, wiki, réseaux sociaux etc…) peut se faire « dans le flux » ou « hors du flux ».

• Dans le flux : l’utilisation des outils et les nouvelles tâches et comportements qui en découlent au quotidien sont clairement identifiés. Il est expressément détaillé comment ces nouvelles attributions (notamment celles liées au partage d’information, aux échanges en groupe, à la résolution de problème etc….) devront se dérouler. Après mûre réflexion à l’organisation quotidienne du travail et à son amélioration, il devient impératif  qu’à terme les nouvelles pratiques fassent partie de la routine jusqu’à en devenir inconscientes. Et c’est seulement lorsque cette condition aura été remplie que se dégagera un fort taux d’utilisation des outils mis en place,  la hausse des performances aussi bien individuelles qu’en groupe et le soutien de la direction, elle-même jugée d’après le rendement des troupes.

• Hors du flux : cela signifie que l’activité « sociale » des collaborateurs concerne des objectifs différents de ceux fixés par la direction, des objectifs sur lesquels ils ne sont pas évalués. Le meilleur exemple de ce type de pratique surgit lorsque, faute de sensibilisation de la haute direction au préalable, on se retrouve face à un projet imprévu et tout à la fois cher à l’entreprise pour sa valeur ajoutée évidente alors que la participation des salariés est vue, malgré ses bénéfices réels, comme une perte de temps voire un détournement de ressources par les gestionnaires subalternes.

Que ce soit dans le flux ou hors du flux, les nouvelles pratiques sont créatrices de valeur. Mais lorsqu’on lance un projet, il importe de savoir si on le positionne dans le flux ou hors du flux (voire les deux) car ce sont deux logiques d’implémentation différentes. Le «hors du flux» nécessite de mobiliser large pour avoir la participation suffisante. Le «dans le flux» est délimité au sein d’une équipe ou d’un département en assignant des activités quotidiennes et une participation précises à chacun des intervenants.

En conclusion

Pour de simples raisons de masse critique, il faut prendre conscience que l’approche entreprise 2.0 ne peut être supportée par la seule «sagesse des foules» pour créer de la valeur. Sans imprimer la direction voulue à cette sagesse, ce qui risquerait de réduire la participation, il faut tout au moins l’encadrer convenablement et la stimuler.

En conséquence, il y a deux principes simples à garder en tête lors de la conception et du pilotage de tout projet enterprise 2.0 :

- focus : s’il faut laisser une chance aux choses inattendues d’émerger, il n’est pas utile de les attendre pour autant les bras croisés. Il faut fixer des objectifs et faire comprendre clairement aux collaborateurs ce qu’on attend d’eux autant en termes de « livrables » que de comportements.

- flux : selon qu’un projet sera positionné dans le flux ou hors celui-ci, il faudra tabler sur des masses critiques différentes et, surtout, des modalités de gestion et de pilotage radicalement différentes.

Ces deux principes à priori simples ont un double objectif : donner du sens d’une part, et mettre le collaborateur à l’aise avec le changement d’autre part. Bien sûr, d’autre éléments périphériques peuvent entrer en ligne de compte. Une chose est toutefois démontrée par expérience : lorsque les employés estiment que leur participation est sans objet, il y a peu de chances qu’une quelconque valeur n’apparaisse au final.

Attitude conservatrice et perception erronée

Andrew McAfee, chercheur au MIT Sloan School of Management, s’intéresse aux effets des technologies de l’information sur l’entreprise et les affaires. Il est l’auteur de l’expression « enterprise 2.0 » . Au cours d’une entrevue (accès gratuit sur inscription) récemment accordée à la revue McKinsey Quarterly, M. McAfee a mentionné que les directeurs de l’information (Chief Information Officer) sont sous les feux des projecteurs : on attend d’eux qu’ils informent leurs directions d’entreprise des changements en cours et de ce qu’il est pertinent de faire pour celles-ci.

Selon M. McAfee, l’attitude conservatrice de la plupart des directeurs de l’information est due à la perception que les technologies 2.0 et les pratiques du web social sont risquées et qu’il est de leurs responsabilité de réduire les risques pour leur organisation. Il maintient que cette perception est erronée et cite l’exemple de Lockeed Martin, une organisation du secteur de l’aérospatiale et de la défense militaire pour qui la sécurité et le risque sont des préoccupations de premières lignes. Cette entreprise a présenté son expérience d’intégration des outils et pratiques du web social au Webcom du 12 novembre 2008 (vidéo de la présentation et fichier PowerPoint disponibles dans les archives des conférences du Webcom Montréal).

Liberté de choix et responsabilisation des employés

De plus en plus de directions informatiques sont sous la pression d’une nouvelle génération d’employés qui s’élèvent contre les règles qui les forcent à utiliser au bureau d’autres technologies que celles qu’ils ont choisies, comme le iPhone ou le Mac. Cependant, la liberté de choix s’accompagne d’une sensibilisation aux risques et de la responsabilisation des employés.

Un article du Wall Street Journal, remet en question les motifs invoqués pour la standardisation technologique, soit la réduction des coûts et le contrôle du risque.

Réduction des coûts, vraiment ?

La standardisation des ensembles d’applications facilite la gestion des licences et des coûts d’équipement, tout en assurant d’importants revenus aux géants de l’informatique. Cependant, nombre d’entreprises ont déjà réduit leur budget informatique, non seulement en raison de la crise économique, mais aussi face aux coûts prohibitifs des mises à jour des logiciels propriétaires. Tout d’abord à titre d’expérimentation, puis adoptés par certains groupes d’utilisateurs dans les entreprises, le logiciel libre et les solutions à moindre coût font tranquillement leur chemin au sein des systèmes d’entreprise.

Dans chaque employé, un hacker

Il semble également que les directions informatiques croient qu’il vaut mieux restreindre l’accès des employés aux technologies que les informer et les responsabiliser. Les technologies actuelles permettent d’installer un ensemble d’applications sur un ordinateur pour en faire l’essai sans affecter les systèmes corporatifs. Il s’agit des environnements virtuels ou de test, comme celui dont parle François Huot dans un récent billet sur cette plateforme.

Les expériences de Kraft et Unilever

L’article du Wall Street Journal, cité précédemment, relate l’expérience de Kraft, un des géants nord-américains de l’alimentation.

L’entreprise a réalisé que les mesures de standardisation technologique constituent un frein à l’expérimentation et à l’innovation, de même qu’à la productivité (les employés sont plus enclins à améliorer leurs processus à l’aide des technologies qu’ils préfèrent). Elle permet aux membres du personnel d’utiliser d’autres technologies en autant que ceux-ci se conforment à des règles de sécurité et de maintenance de leur équipement et logiciels. Afin de ne pas accroître les coûts, le support technique est réservé aux utilisateurs des technologies standards de l’entreprise.

Chez Unilever également, seuls les employés en mesure d’assurer eux-mêmes le maintien, les copies de sécurité et les mises à jour de leur équipement sont autorisés à travailler avec les technologies de leur choix.

Faciliter l’adoptions de nouvelles technologies

Dans un billet à propos du contrôle des directions informatiques sur les choix technologiques de leurs employés, Gary Hamel soutient que le contrôle des coûts ne tient pas la route. Et il en rajoute, en affirmant que la standardisation technologique constitue un frein à la créativité et à l’innovation.

Selon M. Hamel, les directions informatiques doivent passer moins de temps à imposer des standards et mettre plus d’efforts pour faire en sorte que chaque employé ait accès aux meilleurs outils possibles.

Encore faudrait-il faire abstraction des différents dogmes technologiques pour préciser ce qu’on entend par « meilleur ».

Mise à jour – 17 décembre 2009

Les pressions de la nouvelle génération d’employés sur les directions informatiques pour une ouverture à la diversité technologique trouvent un écho au Québec.

Pour preuve, ce constat extrait du Diagnostic sectoriel de main-d’œuvre du secteur des TIC, publié en 2008:

/…/ la main-d’oeuvre, surtout la plus jeune, est avant tout attirée par les plus récentes technologies. Or, dans les entreprises, les anciennes technologies cohabitent avec les plus récentes et il devient nécessaire de trouver des employés pouvant s’adapter aux différents systèmes tout en y montrant un intérêt.

Cette étude est publiée annuellement par TechnoCompétences, le comité sectoriel de main d’œuvre en technologie de l’information et des communications (Québec). Cet organisme,  qui réunit différents intervenants de l’industrie (entreprises, associations professionnelles, institutions d’enseignement), est financé par le gouvernement du Québec et par ses partenaires.

« Au même titre que les 1000 employés de bureau, il est opportun et nécessaire que les 1500 employés d’usine ainsi que les 200 retraités aient éventuellement un accès approprié à l’intranet de l’entreprise. » Cette affirmation de Marc Dutil, président et chef de l’exploitation de Groupe Canam, confirme la culture « portes ouvertes » de cette multinationale québécoise. Un projet-pilote de trois mois à l’usine de Laval au Québec permettra de vérifier l’intérêt de ses employés avant d’en étendre l’accès à l’ensemble des employés d’usine si les résultats sont concluants.

Le projet a été approuvé le 11 décembre 2009 par le comité directeur de l’intranet. Ses responsables m’ont autorisé gracieusement à faire l’auscultation de cette décision, intervenue dans la foulée du virage Web 2.0 pris il y a quelque temps déjà. Je les en remercie grandement parce que les entreprises prêtes à parler publiquement de leurs projets semblables sont peu nombreuses, pour ne pas dire inexistantes jusqu’ici.

Comment pense-t-on incarner le concept d’intranet 2.0 (découlant de l’approche entreprise 2.0) dans une entreprise qui compte plusieurs usines en Amérique du Nord et des bureaux dans d’autres pays (Inde, Roumanie) où plusieurs employés n’ont ni le français ni l’anglais comme langue maternelle?

Le comité de pilotage de l’intranet, composé de responsables des services concernés (communications, ressources humaines et informatique) se donne dix-huit mois pour mettre en place le nouvel intranet collaboratif. Pour y arriver, on a prévu un plan de travail comportant 18 grandes initiatives qui, une fois implantées, devraient constituer la base d’une nouvelle – non! d’une meilleure – façon de communiquer dans l’entreprise.

Mais, pourrait-on se demander, pourquoi tout ce branle-bas et ces investissements, l’installation de bornes intranet, l’implantation d’un outil de diffusion de vidéos, d’un moteur de recherche? Les raisons sont évidemment multiples : mieux accueillir et retenir les nouveaux employés, créer une mémoire d’entreprise, permettre aux anciens employés de rester en contact avec la compagnie et leurs anciens collègues de travail, éliminer certaines lourdeurs dans les processus de diffusion et répondre concrètement au credo selon lequel les bonnes idées ne germent pas uniquement dans la tête des dirigeants et cadres…

Des initiatives

L’une des premières initiatives consiste à favoriser l’utilisation de la messagerie instantanée et des réunions en ligne afin de diminuer les déplacements et le nombre de courriels envoyés et, par conséquent, alléger les boîtes de courriels et le fardeau de travail des serveurs.

Un autre projet est d’améliorer le bottin téléphonique… On pourrait s’étonner de voir que cela constitue une « action Web 2.0 » tant cela semble trivial ou banal. En fait, il ne s’agit plus d’un annuaire classique. On veut remplacer le bottin actuel par des pages présentant les profils des employés à la manière de Facebook. Ces pages seront plus complètes et personnalisables selon les goûts et besoins de chaque employé, département ou établissement. En outre, ce bottin comprendra des informations liées au travail (expériences de travail, expertise, réalisations, associations professionnelles, intérêts professionnels, etc.) ainsi que des informations personnelles (sports et loisirs, etc.).

Parmi les avantages apportés par un tel bottin, on estime que celui-ci servira de référence pour trouver des personnes susceptibles de répondre à des interrogations sur certains sujets, contribuant ainsi au partage des connaissances dans l’entreprise. Chaque département sera en outre responsable d’assurer le développement du contenu de sa section.

Ce « bond en avant » devrait entraîner des retombées positives: réduction du nombre de courriels, développement du sentiment d’appartenance, plus grande participation des employés et retraités qui souhaitent rester en contact avec l’entreprise… On estime que beaucoup d’entre eux ajouteront du contenu, contribuant ainsi à « constituer la mémoire écrite de l’entreprise tout en offrant aux retraités une place commune pour rester en contact et échanger ».

Autre singularité : les contenus publiés par les employés dans l’intranet pourront être rédigés dans la langue de leur choix qui peut être autre que l’anglais et le français. Nathalie Pilon, directrice des communications électroniques de Groupe Canam, explique : « Nous voulons permettre la publication de contenus par nos employés dans leur langue maternelle. Cette initiative a été suscitée par les commentaires des employés en groupes de discussion. Ces derniers ont mentionné leur intérêt à partager des nouvelles et projets avec leur famille, dont certains membres ne maîtrisent pas l’anglais et le français ».

Répondre aux besoins et désirs des employés

Le nouvel intranet sera l’occasion de faire un grand ménage. Les points importants en seront l’adoption d’une nouvelle charte graphique et de navigation pour le site ainsi que l’intégration d’une zone interactive où les employés pourront participer à des forums de discussion… On procédera aussi à la révision des contenus, particulièrement ceux reliés aux éléments populaires auprès des employés qui ont déjà accès à l’intranet de l’entreprise.

Concrètement, les sections Actualités, Calendriers et Babillards seront revues en profondeur de façon à les rendre plus conviviales et permettre aux employés de publier eux-mêmes du contenu. On veut ainsi augmenter la satisfaction et la fréquentation (les chiffres actuels sont de 4300 pages vues pour la section Actualitéss et 7000 pour le Babillard).

Pour atteindre cet objectif, le nouvel intranet offrira la possibilité aux employés d’être informés par courriel si du contenu nouveau est ajouté aux sujets qui les intéressent. Il semble que ce soit un moyen très efficace en entreprise. Selon Mme Pilon, « il faut adapter le développement de l’intranet en fonction des besoins et désirs des employés. Dans une autre entreprise manufacturière bien connue au Québec, cette stratégie a contribué à faire augmenter de 30 % le taux de lecture des nouvelles. »

Que vise-t-on chez Groupe Canam? Dans un premier temps, on table sur une augmentation de la fréquentation de 5 % pour les employés qui ont actuellement accès à l’intranet et une participation (au moins une visite en un an) de 50% des employés qui disposent d’un accès Internet à la maison (83,4 % selon les données de 2007).

« À long terme, confie François Bégin, directeur des communications chez Groupe Canam, et responsable des communications internes, on voit dans cet intranet une nouvelle façon de communiquer dans l’entreprise et de développer le sentiment d’appartenance. »

Cette conclusion fait partie des résultats d’un sondage effectué par Business.com auprès de 2948 répondants aux États-Unis et au Canada interrogés en août et septembre dernier. Un autre sondage, organisé par le magazine BtoB à la fin octobre et au début de novembre auprès de 376 responsables de marketing en B2B, indique par ailleurs que cet engouement a tendance à s’accentuer. Parmi les entreprises prévoyant augmenter leur budget de marketing (40%) en 2010, on en trouve 80% qui vont accroître leurs investissements en ligne et, au sein de ce groupe, 60% qui ont l’intention d’en faire plus sur le web social.

Selon Business.com, les entreprises engagées en commerce B2B sont de loin les plus actives sur le web social, leur avance sur leurs consoeurs en B2C étant observée dans onze catégories d’activités sur quatorze. C’est le cas notamment pour celles qui ont des comptes sur les réseaux sociaux (81% contre 67%), qui s’adonnent au microblogage sur des plateformes comme Twitter (75% contre 49%), qui publient un ou plusieurs blogues d’affaires (74% contre 55%),surveillent ce qu’on dit sur leur compte (73% contre 55%), etc. Les entreprises fabriquant des produits de consommation ne l’emportent que dans la mise sur pied de communautés de clients ou de prospects (51% contre 49%), dans la surveillance des appréciations et des critiques des clients (56% contre 48%) et en publicité sur les médias sociaux (54% contre 42%).

Les entreprises en B2B sont ainsi présentes sur plus de réseaux sociaux que celles en B2C. Les premières surclassent les secondes sur Twitter (73% contre 45%), sur les comptes LinkedIn d’entreprises (56% contre 37%), les comptes LinkedIn de groupes (53% contre 30%) et YouTube (43% contre 30%). Les secondes l’emportent toutefois sur Facebook (83% contre 77%) et MySpace (23% contre 14%).

Les plus grands utilisateurs de réseaux sociaux parmi les répondants au sondage appartiennent à des fonctions variées en commençant par les consultants internes, les responsables des relations publiques et des communications, les préposés aux bâtiments et les responsables du marketing dont l’usage est supérieur à la moyenne. Ces chiffres démontrent que les réseaux sociaux peuvent remplir des besoins variés comme le soutiennent les consultants dans le domaine. Que le personnel responsable des technologies vienne en dernier parmi les utilisateurs est peu surprenant en sachant que le recours au web social rencontre la plus forte résistance de la part de ses membres.

La proportion d’entreprises utilisatrices selon leur taille vient confirmer les observations faites parmi les entreprises à forte croissance inscrites au classement Inc 500. Les entreprises comptant de 100 à 500 employés (les plus nombreuses parmi les Inc 500) viennent en second lieu pour leur présence sur les réseaux sociaux. Elles ne sont précédées que par les petites entreprises de moins de dix employés. Le dernier rang est occupé par les grandes entreprises de 500 employés et plus qui sont précédées par les PME de petite taille employant de 10 à 100 personnes.

Le recours au web social selon les secteurs industriels laisse par contre un peu songeur. De façon surprenante, les plus fortes utilisatrices oeuvrent dans l’immobilier et la construction. Suivent dans l’ordre la santé, les médias et les sociétés de divertissement, l’industrie automobile et, en sixième position seulement, l’informatique. Le plus étonnant concerne les entreprises en ligne ou exploitant Internet d’une façon quelconque qui se situent en neuvième position.

On n’est guère surpris cependant par la répartition des entreprises selon la fonction qui dirige leur présence sur le web social. La direction du marketing vient en tête dans 66% des cas, suivie par le service à la clientèle (23%) et la direction de la production (8%).

Le sondage du magazine BtoB est encourageant non seulement pour les acteurs du web social, mais aussi pour l’ensemble de l’économie puisque la proportion des entreprises prévoyant couper dans leur budget de marketing va passer de 57,7% cette année à 13,3% l’an prochain. Parmi celles intéressées à accentuer leurs efforts sur Internet, le web social occupe une solide quatrième position  à 60,3% en étant précédé par le développement de site web (70,7%), le marketing par courriel (68,6%) et engins de recherche (62,3%).

La proportion des entreprises déjà engagées sur le web social est passée de 45% l’an passé à 53,2% cette année. On y recourt pour projeter une image de chef de file (59,8%), générer des pistes d’affaires (48,9%), la réaction des clients (45,7%) et effectuer du placement publicitaire (34,7%).

Pour en savoir plus :

Liste de blogues spécialisés en marketing B2B établie par Proteus Marketing.

Vidéo regroupant quatre exposés par autant de spécialistes B2B en entreprise sur CustomerThink

Des dizaines d’entrevues, recueillies par Shell Israel sur son blogue Global Neighbourhoods pour le compte de SAP, avec des spécialistes des médias sociaux à travers le monde

L’enquête ne portait pas sur les motivations des employés, mais bien sur les réactions des gestionnaires face à ce phénomène. On peut supposer cependant que la participation croissante aux réseaux sociaux incite les utilisateurs à vouloir évoluer dans le même environnement, qu’ils soient chez-eux ou au travail. Cette tendance concorde aussi avec la frontière de plus en plus poreuse entre vie privée et vie professionnelle qui s’instaure avec la participation plus intensive dans les réseaus sociaux.

Le sondage indique que 48% des entreprises ont établi que leur personnel devait utiliser obligatoirement le matériel affecté à une tâche  et 43% avaient mis en place des politiques spécifiques autorisant l’emploi d’un bloc-notes (notebook) personnel. Les industries les plus susceptibles de favoriser une ouverture à ces corps étrangers se retrouvent dans les services, les assurances et les télécommunications alors que le manufacturier, la vente en gros et le secteur gouvernemental y sont allergiques.

Les entreprises allemandes ont été plus nombreuses (60%) que celles des Etats-Unis et du Royaume-Uni (30% dans les deux cas) à se conformer au désir de leurs employés. Les entreprises américaines prévoient cependant une augmentation de 60% du nombre de leurs employés qui travailleront avec leur ordinateur personnel d’ici 18 mois tandis que les allemandes anticipent une croissance de 40% et que celles du Royaume-Uni la freineront à 15% seulement.

Selon les évaluations établies par Gartner, les frais de gestion des systèmes sont de 9 à 40% inférieurs pour les entreprises qui acceptent d’intégrer des ordinateurs personnels à leur réseau. Même si l’intégration au réseau est plus coûteuse pour un ordinateur personnel qu’un appareil déjà formaté pour les seuls besoins professionnels, l’entreprise y gagne en bout de ligne sur le plan de la satisfaction des utilisateurs et de la plus grande productivité qui en découle.

Il s’agit d’une solution simple et gratuite qui permet de mettre en place rapidement un intranet ouvert uniquement aux collaborateurs que vous invitez ou encore de mettre en place un site qui contiendrait un forum de discussion, des documents ou tout autre élément que vous désirez y intégrer .

Google Sites est intégré à tous les comptes de Google Apps, il offre 10 gigaoctets d’espace de stockage gratuit. Vous pouvez créer un nombre illimité de sites Web. Google Sites ne demande aucune connaissance en programmation.

Vous construisez vos sites un peu de la même façon que vous créez un texte sur Word ou Pages. Si vous utilisez Google Documents, la suite bureautique en ligne de Google, vous pourrez intégrer sur Google Sites vos documents qui s’afficheront comme une page Web à l’intérieur de votre site.

Lorsque vous êtes l’administrateur d’un site, vous avez accès aux outils  qui vous permettent d’ajouter ou de modifier les pages de ce site. Contrairement à un site Web traditionnel où ce sont généralement les webmestres qui modifient et ajoutent du contenu, sur Sites, toute personne désignée comme collaborateur peut modifier le site et bonifier son contenu.

Comme sur un Wiki, aussitôt qu’une page est modifiée, une nouvelle version s’ajoute à la liste des révisions du site. Ce système permet donc en tout temps de revenir à une version précédente.

Google Sites tient à la fois du Wiki et du site Web traditionnel. Lorsque vous créez un site, vous pouvez déterminer en un clic s’il sera privé, sur invitation ou ouvert à tous. Comme il est possible d’ouvrir un site à un groupe de collaborateurs, vous pouvez l’utiliser comme intranet.

En guise d’intranet, Sites devient à mon avis un excellent moyen pour planifier des réunions. Personnellement, je l’utilise comme « mini portail »pour distribuer de l’information complémentaire à mes participants lorsque j’organise un événement ou une conférence.

Lorsque je donne une conférence, je crée un site sur lequel je dépose les documents relatifs à cette conférence, les liens URL et d’autres éléments complémentaires. Vous trouverez un exemple de l’utilisation que j’en fais ici.

L’intérêt majeur de Google Sites vient du fait que vous n’avez pas à vous soucier du contenant, mais uniquement du contenu. Par contre, l’un des irritants de ce service est que les URL des sites sont longues et complexes. Je vous suggère donc de les réduire en utilisant Bit.ly ou encore YOURLS que vous pouvez installer sur votre espace Web.

Il y a autant de réponses possibles à cette question que d’entreprises concernées par celle-ci.

ReadWriteWeb a récemment consulté différents experts du Web et publié un guide sur la gestion des communautés et le profil du gestionnaire de communauté en entreprise. Cette publication n’est pas gratuite, mais ReadWriteWeb.fr en a publié un bon aperçu.

Le guide contient des informations utiles, entre autres à propos de la rémunération (à l’attention des lecteurs québécois : salaires mensuels en euros), pour les gestionnaires qui songent à créer un poste ou pour ceux qui doivent rédiger une description de tâches et des compétences recherchées.

La publication rassemble des avis, parfois divergents, sur le rôle et les interventions du gestionnaire de communauté, ainsi que sur l’avenir de cette fonction en entreprise. Les enjeux sont complexes puisqu’il s’agit de faciliter l’émergence, puis la croissance et le maintien de communautés constituées à partir d’une audience interne (employés) et/ou externe (clients, utilisateurs, partenaires).

Rôle complexe

L’objectif du gestionnaire de communauté est de contribuer à la croissance du nombre des utilisateurs/clients et de les transformer en communauté.

Quelles sont les compétences et les qualités requises pour gérer une communauté ?

Dans une entreprise, le poste de gestionnaire de communauté peut être un poste de haut niveau dont les responsabilités vont bien au-delà de l’animation. Voici une des description de poste contenues dans le rapport :

/…/ un mana­ger de com­mu­nauté est quelqu’un qui com­mu­nique avec les clients/utilisateurs, l’équipe de déve­lop­pe­ment, les diri­geants et les action­naires afin de cla­ri­fier et d’optimiser le tra­vail et les apports de cha­cun. Il par­ti­cipe acti­ve­ment – voire exclu­si­ve­ment – au ser­vice client, cherche et met en valeur les cas d’école et les témoi­gnages uti­li­sa­teurs autour d’un pro­duit, peut être amené à faire l’approche ini­tiale d’un pros­pect ou d’un par­te­naire, et accroit la visi­bi­lité de l’entreprise pour laquelle il travaille.

Profil professionnel hybride

On trouve fréquemment, parmi les gestionnaires de communauté des personnes dont le parcours professionnel a permis de rassembler des compétences en marketing, en rédaction ou en communication avec la clientèle et en technologies web. Il semble, effectivement, que ce soit leur profil de généraliste qui fasse le succès professionnel de plusieurs gestionnaires.

Il semble également que, dans certaines entreprises, le poste ait évolué en fonction du profil et de la personnalité de son titulaire.

Besoin réel ?

Les entreprises ont-elles besoin d’un gestionnaire de communauté ?

Tout dépend de chaque entreprise et du degré de familiarité de celle-ci avec le web: il faut d’abord savoir bien se servir du web avant de se lancer dans le web 2.0. Mais ce sont surtout les entreprises qui font des affaires en ligne qui auraient intérêt à s’interroger sur la nécessité de créer un tel poste.

Question qui en soulève d’autres

Voici d’autres questions qui seront abordées sur rezopointzero :

• Peut-on cependant être l’évangéliste des produits et services de l’entreprise tout en se faisant le porte-voix des utilisateurs ou des employés ?
• Pourquoi créer un poste de gestionnaire de communauté dans une entreprise, alors que ce rôle est tenu par l’ensemble des membres dans un réseau social ?
• Le gestionnaire de communauté remplace-t-il le responsable des relations publiques dans l’entreprise ?
• Un gestionnaire de communauté doit-il être un spécialiste du domaine dans lequel il œuvre ?

Autant de questions au sujet desquelles vos avis sont les bienvenus.

Voici un aperçu de ce que pourraient être ces nouveaux métiers orientés vers la valorisation du capital intellectuel de l’entreprise et des réseaux d’employés, d’utilisateurs et de clients.

Directeurs des réseaux

Une grande entreprise qui entretient une communauté d’utilisateurs ou de clients et plusieurs communautés regroupant des employés autour de processus ou de projets spécifiques aura-t-elle besoin d’un directeur ou d’une directrice des réseaux ?

Le billet Réseaux sociaux d’entreprises – Comment en tirer profit ? résume une étude publiée par blueKiwi sur les réseaux sociaux d’entreprise, Bloor Report: An Executive Guide to Enterprise Social Networking .

On y trouve, entre autres, une très intéressante description de cette nouvelle fonction. Le titulaire du poste relève de la direction générale. Il est chargé d’identifier et de coordonner les animateurs ou gestionnaires de réseaux sociaux de l’entreprise.

Voici le mandat du directeur de réseaux:

Le CNO (Chief Networking Officer), véritable ambassadeur du réseau, est situé au carrefour de l’entreprise, doit coordonner ses programmes avec chaque grande direction opérationnelle et fonctionnelle et agir en partenariat étroit avec trois départements en particulier /…/

Ces trois départements sont les ressources humaines, l’informatique et le marketing/communications.

Directeur de l’innovation

Un tel poste mérite attention dans un contexte de changements disruptifs fréquents dont les effets sont ressentis dans toutes les sphères d’activité des organisations. La capacité de ces dernières à s’adapter et à se réinventer est leur meilleur atout. C’est un actif intangible (propriété intellectuelle, potentiel de recherche et développement, portfolio de projets, etc.) qui constitue la plus grande part de la valeur des entreprises qui composent l’indice boursier S&P 500.

On retrouve, sur Blogging Innovation, une bonne description du mandat du directeur de l’innovation : soutenir et encourager l’innovation dans l’entreprise en constituant et en dirigeant un centre d’incubation chargé d’identifier et de développer des innovations à l’extérieur du cadre traditionnel de l’entreprise.

Le titulaire du poste relève de la haute direction et a pour objectif :

• Idea Management: Recueillir les bonnes idées provenant de l’intérieur et de l’extérieur de l’entreprise (grâce aux réseaux sociaux).
• People Management: Identifier les talents et faire développer le potentiel (formation).
• Innovation Champion: Promouvoir l’audace et le dépassement et souligner les bons coups.