« Au même titre que les 1000 employés de bureau, il est opportun et nécessaire que les 1500 employés d’usine ainsi que les 200 retraités aient éventuellement un accès approprié à l’intranet de l’entreprise. » Cette affirmation de Marc Dutil, président et chef de l’exploitation de Groupe Canam, confirme la culture « portes ouvertes » de cette multinationale québécoise. Un projet-pilote de trois mois à l’usine de Laval au Québec permettra de vérifier l’intérêt de ses employés avant d’en étendre l’accès à l’ensemble des employés d’usine si les résultats sont concluants.

Le projet a été approuvé le 11 décembre 2009 par le comité directeur de l’intranet. Ses responsables m’ont autorisé gracieusement à faire l’auscultation de cette décision, intervenue dans la foulée du virage Web 2.0 pris il y a quelque temps déjà. Je les en remercie grandement parce que les entreprises prêtes à parler publiquement de leurs projets semblables sont peu nombreuses, pour ne pas dire inexistantes jusqu’ici.

Comment pense-t-on incarner le concept d’intranet 2.0 (découlant de l’approche entreprise 2.0) dans une entreprise qui compte plusieurs usines en Amérique du Nord et des bureaux dans d’autres pays (Inde, Roumanie) où plusieurs employés n’ont ni le français ni l’anglais comme langue maternelle?

Le comité de pilotage de l’intranet, composé de responsables des services concernés (communications, ressources humaines et informatique) se donne dix-huit mois pour mettre en place le nouvel intranet collaboratif. Pour y arriver, on a prévu un plan de travail comportant 18 grandes initiatives qui, une fois implantées, devraient constituer la base d’une nouvelle – non! d’une meilleure – façon de communiquer dans l’entreprise.

Mais, pourrait-on se demander, pourquoi tout ce branle-bas et ces investissements, l’installation de bornes intranet, l’implantation d’un outil de diffusion de vidéos, d’un moteur de recherche? Les raisons sont évidemment multiples : mieux accueillir et retenir les nouveaux employés, créer une mémoire d’entreprise, permettre aux anciens employés de rester en contact avec la compagnie et leurs anciens collègues de travail, éliminer certaines lourdeurs dans les processus de diffusion et répondre concrètement au credo selon lequel les bonnes idées ne germent pas uniquement dans la tête des dirigeants et cadres…

Des initiatives

L’une des premières initiatives consiste à favoriser l’utilisation de la messagerie instantanée et des réunions en ligne afin de diminuer les déplacements et le nombre de courriels envoyés et, par conséquent, alléger les boîtes de courriels et le fardeau de travail des serveurs.

Un autre projet est d’améliorer le bottin téléphonique… On pourrait s’étonner de voir que cela constitue une « action Web 2.0 » tant cela semble trivial ou banal. En fait, il ne s’agit plus d’un annuaire classique. On veut remplacer le bottin actuel par des pages présentant les profils des employés à la manière de Facebook. Ces pages seront plus complètes et personnalisables selon les goûts et besoins de chaque employé, département ou établissement. En outre, ce bottin comprendra des informations liées au travail (expériences de travail, expertise, réalisations, associations professionnelles, intérêts professionnels, etc.) ainsi que des informations personnelles (sports et loisirs, etc.).

Parmi les avantages apportés par un tel bottin, on estime que celui-ci servira de référence pour trouver des personnes susceptibles de répondre à des interrogations sur certains sujets, contribuant ainsi au partage des connaissances dans l’entreprise. Chaque département sera en outre responsable d’assurer le développement du contenu de sa section.

Ce « bond en avant » devrait entraîner des retombées positives: réduction du nombre de courriels, développement du sentiment d’appartenance, plus grande participation des employés et retraités qui souhaitent rester en contact avec l’entreprise… On estime que beaucoup d’entre eux ajouteront du contenu, contribuant ainsi à « constituer la mémoire écrite de l’entreprise tout en offrant aux retraités une place commune pour rester en contact et échanger ».

Autre singularité : les contenus publiés par les employés dans l’intranet pourront être rédigés dans la langue de leur choix qui peut être autre que l’anglais et le français. Nathalie Pilon, directrice des communications électroniques de Groupe Canam, explique : « Nous voulons permettre la publication de contenus par nos employés dans leur langue maternelle. Cette initiative a été suscitée par les commentaires des employés en groupes de discussion. Ces derniers ont mentionné leur intérêt à partager des nouvelles et projets avec leur famille, dont certains membres ne maîtrisent pas l’anglais et le français ».

Répondre aux besoins et désirs des employés

Le nouvel intranet sera l’occasion de faire un grand ménage. Les points importants en seront l’adoption d’une nouvelle charte graphique et de navigation pour le site ainsi que l’intégration d’une zone interactive où les employés pourront participer à des forums de discussion… On procédera aussi à la révision des contenus, particulièrement ceux reliés aux éléments populaires auprès des employés qui ont déjà accès à l’intranet de l’entreprise.

Concrètement, les sections Actualités, Calendriers et Babillards seront revues en profondeur de façon à les rendre plus conviviales et permettre aux employés de publier eux-mêmes du contenu. On veut ainsi augmenter la satisfaction et la fréquentation (les chiffres actuels sont de 4300 pages vues pour la section Actualitéss et 7000 pour le Babillard).

Pour atteindre cet objectif, le nouvel intranet offrira la possibilité aux employés d’être informés par courriel si du contenu nouveau est ajouté aux sujets qui les intéressent. Il semble que ce soit un moyen très efficace en entreprise. Selon Mme Pilon, « il faut adapter le développement de l’intranet en fonction des besoins et désirs des employés. Dans une autre entreprise manufacturière bien connue au Québec, cette stratégie a contribué à faire augmenter de 30 % le taux de lecture des nouvelles. »

Que vise-t-on chez Groupe Canam? Dans un premier temps, on table sur une augmentation de la fréquentation de 5 % pour les employés qui ont actuellement accès à l’intranet et une participation (au moins une visite en un an) de 50% des employés qui disposent d’un accès Internet à la maison (83,4 % selon les données de 2007).

« À long terme, confie François Bégin, directeur des communications chez Groupe Canam, et responsable des communications internes, on voit dans cet intranet une nouvelle façon de communiquer dans l’entreprise et de développer le sentiment d’appartenance. »

Il s’agit d’une solution simple et gratuite qui permet de mettre en place rapidement un intranet ouvert uniquement aux collaborateurs que vous invitez ou encore de mettre en place un site qui contiendrait un forum de discussion, des documents ou tout autre élément que vous désirez y intégrer .

Google Sites est intégré à tous les comptes de Google Apps, il offre 10 gigaoctets d’espace de stockage gratuit. Vous pouvez créer un nombre illimité de sites Web. Google Sites ne demande aucune connaissance en programmation.

Vous construisez vos sites un peu de la même façon que vous créez un texte sur Word ou Pages. Si vous utilisez Google Documents, la suite bureautique en ligne de Google, vous pourrez intégrer sur Google Sites vos documents qui s’afficheront comme une page Web à l’intérieur de votre site.

Lorsque vous êtes l’administrateur d’un site, vous avez accès aux outils  qui vous permettent d’ajouter ou de modifier les pages de ce site. Contrairement à un site Web traditionnel où ce sont généralement les webmestres qui modifient et ajoutent du contenu, sur Sites, toute personne désignée comme collaborateur peut modifier le site et bonifier son contenu.

Comme sur un Wiki, aussitôt qu’une page est modifiée, une nouvelle version s’ajoute à la liste des révisions du site. Ce système permet donc en tout temps de revenir à une version précédente.

Google Sites tient à la fois du Wiki et du site Web traditionnel. Lorsque vous créez un site, vous pouvez déterminer en un clic s’il sera privé, sur invitation ou ouvert à tous. Comme il est possible d’ouvrir un site à un groupe de collaborateurs, vous pouvez l’utiliser comme intranet.

En guise d’intranet, Sites devient à mon avis un excellent moyen pour planifier des réunions. Personnellement, je l’utilise comme « mini portail »pour distribuer de l’information complémentaire à mes participants lorsque j’organise un événement ou une conférence.

Lorsque je donne une conférence, je crée un site sur lequel je dépose les documents relatifs à cette conférence, les liens URL et d’autres éléments complémentaires. Vous trouverez un exemple de l’utilisation que j’en fais ici.

L’intérêt majeur de Google Sites vient du fait que vous n’avez pas à vous soucier du contenant, mais uniquement du contenu. Par contre, l’un des irritants de ce service est que les URL des sites sont longues et complexes. Je vous suggère donc de les réduire en utilisant Bit.ly ou encore YOURLS que vous pouvez installer sur votre espace Web.

Réalisé en 2008 et au début de 2009, le rapport souligne que 41% des Internautes fréquentent les réseaux et médias sociaux comme des blogues, des sites de jeux vidéos multi-utilisateurs, des sites de partage de photos et de vidéos comme YouTube., etc. On y souligne que ces plateformes « transforment tous les jours nos modes de communication et d’interaction et pourraient donc jouer un rôle important pour amener les citoyens à s’impliquer dans les débats politiques et sociaux. »

Les auteurs voient quatre impacts principaux dans les changements à prévoir.

Impact politique

L’intervention du web social va déboucher sur un rééquilibrage de la balance du pouvoir en faveur des citoyens. On a pu en voir une illustration dans la publication sur WikiLeaks d’un document gouvernemental confidentiel au Kenya qui aura causé un changement d’allégeance de 10% des voteurs aux élections suivantes.

Impact social

Les auteurs observent que les fonctionnalités du web social et l’usage qu’en font les Internautes encouragent l’ouverture, l’informalité et l’égalité. « Les participants se comportent de façon informelle, emploient un langage simple et la barrière à la participation est très basse », indique-t-on.

On cite l’exemple de la sous-communauté sur la santé dans la communauté élargie Connexions consacrée à l’éducation de ses membres et du service Doctors.net.uk où les médecins expérimentés et leurs jeunes collègues fraichement sortis de l’université collaborent sur un pied d’égalité sans aucun rapport avec leur comportement dans les hôpitaux.

L’étude attribue ce changement aux cinq valeurs principales véhiculées par le web social : l’ouverture, les connaissances, l’informalité, le sens de la communauté et le partage.

Voici un tableau illustrant les différents rôles pris par les utilisateurs en fonction de ces cinq valeurs.

Impact organisationnel

« Dans tous les cas sur lesquels on s’est penchés pour cette étude, de nouveaux joueurs ont fait leur entrée sur l’espace public et une nouvelle allocation des rôles entre les responsables traditionnels et ces nouveaux venus est apparue, » peut-on lire. Sur la communauté PatientsLikeMe, on peut observer que les échanges entre les patients portent sur des conseils et du soutien qu’ils recevaient jusque là uniquement du personnel médical.

Impact légal

Conséquence des bienfaits procurés par le web social, la frontière entre vie publique et vie privée tend à s’estomper davantage, ce dont on devrait s’inquiéter selon le rapport. On observe ainsi chez les utilisateurs de PatientsLikeMe une propension à s’ouvrir énormément sur leurs différents maux physiques ou psychiques parce que la précision des informations transmises leur vaut de meilleurs conseils. Ils jugent que cette transgression à leur droit à la vie privée, qu’ils s’infligent eux-mêmes, est un moindre mal face aux bénéfices escomptés.

Comme l’on prévoit que 70% des contenus Internet seront produits par des individus en 2010, le rapport suggère que les futures recherches devront inclure non seulement une analyse du coût/bénéfice des applications du web social, mais également une évaluation à court et à long terme de leur impact sur la vie privée. Autrement, le rapport voit seulement des avantages dans la venue du web social pour les services publics qui bénéficieront de son aptitude à mobiliser les énergies des citoyens.

Au Québec, la majorité des gestionnaires/managers ainsi que des responsables intranet, qu’ils soient communicateurs ou informaticiens, n’ont qu’une vague idée des bénéfices potentiels de telles plates-formes.

Il faut donc aller chez nos voisins pour trouver des cas bien réels d’implantation de réseaux professionnels dans les entreprises comme la firme américaine Booz Allen Hamilton. Et nous pouvons avoir une bonne idée des technologies employées par les entreprises grâce à ce graphique tiré d’une récente étude de la firme d’analyse Forrester :

« Who’s Who » interne

Donc oui, les réseaux sociaux les plus variés remplissent de très nombreuses fonctions en entreprise ? Il faut distinguer d’une part le recours aux outils publics comme Facebook ou Twitter dont on se sert à des fins de communications externes et d’autre part l’emploi de logiciels propriétaires ou libres aux fins d’améliorer le fonctionnement interne à travers un intranet ou les relations avec les fournisseurs/partenaires par le biais d’un extranet. Il est surtout question dans ce texte de la deuxième catégorie qu’on définie sous le terme de réseaux socio-professionnels.

Les grandes entreprises ont la possibilité pour la première fois de savoir rapidement qui fait quoi et de rechercher les personnes, non pas uniquement par leur nom, fonction ou lieu de travail, mais aussi leurs compétences, expertises et intérêts. C’est ainsi que se créent des communautés d’intérêt et d’expertise, des communautés de pratique, comme chez Wachovia, banque de 100 000 employés en processus de fusion avec Wells Fargo.

On peut ainsi mettre en place un super annuaire téléphonique qui sera couplé avec l’organigramme de l’entreprise et le bottin téléphonique traditionnel, comme dans cet exemple proposé par blueKiwi, un des nombreux fournisseurs de solutions.

On compte aussi de nombreuses applications en gestion des connaissances (KM) où les systèmes traditionnels sont incapables d’intégrer les échanges informels à l’intérieur des entreprises. Il est possible de valoriser les savoirs, de faire la promotion des expertises et ainsi de toucher les cordes sensibles de la reconnaissance et du sentiment d’appartenance, un peu comme dans le cas de l’opérateur européen de télécommunications Orange.

Pour des réunions corporatives…

Pendant ce temps-là, la très vaste majorité de nos entreprises demeurent obnubilées par le spectre Facebook et ses excès sociaux rapportés avec joie par les grands médias traditionnels. Blogues, fils RSS et wikis, passent encore, mais faire du social en entreprise ?

Moins rares sont ceux qui connaissent et/ou utilisent les sites LinkedIn ou Viadeo, sites Internet de mise en relation professionnelle. Plus rares sont ceux qui sont au fait de l’existence des idéagoras, dont j’ai déjà traité dans mon premier texte ici même et dans plusieurs autres billets sur mon blogue personnel dont celui-ci.

Ceux qui utilisent Facebook savent qu’une des plus-value de ce réseau social est de permettre à ses membres d’organiser des évènements et d’y inviter parents et amis. D’y intégrer jeux de rôles et sondages ainsi que des mini-applications de partage de photos, vidéos et fichiers.

Ça prenait sans doute une entreprise de la Beauce pour s’en servir dans le but d’organiser un évènement corporatif à l’interne. Cest le pas qu’a franchi le Groupe Canam avec sa «Communauté Canam, des gens à découvrir», cas documenté lors de la dernière édition de webcom-Montréal qui a été abordé également par rezopointzero.

Pléthore de fournisseurs

Pour vous donner une idée de l’effervescence dans le domaine, j’ai fait un rapide tour d’horizon de l’offre en matière de réseaux socio-professionnels pour utilisation interne. Je suis parti d’un billet que j’avais écrit en juin dernier à la fin de la conférence Enterprise 2.0 à Boston. En marge de cette conférence, il y avait ce que l’on appelle familièrement une «Expo», endroit réservé aux kiosques des fournisseurs associés aux sujets traités par les conférenciers.

J’ai alors dénombré 41 fournisseurs avec des noms aussi exotiques que: Mzinga, Jive, Acquia, Igloo, nGenera, WorkLight, Box, Awareness, expresso, Mindjet, GROUPSwim, openwater, Tomoye, etc. et ce, sans compter les «grands» comme IBM, Microsoft, Amazon, OpenText et compagnie…et leurs principaux compétiteurs de niche connus que sont Socialtext, blueKiwi, la su’it, ThoughtFarmer et SeeMy, notamment.

Leur nombre n’a cessé de croître et la firme d’analyse Gartner a jugé bon de catégoriser l’an dernier les principaux joueurs dans un de ses fameux Magic Quadrants :

Le site TechCrunch a produit pour sa part une série d’articles recensant 43 produits américains analysés en comparant leur prix et les fonctionnalités offertes.

Et le tableau ne cesse d’évoluer.

C’est en écoutant une conférence de Patrick Chanezon de Google, où il expliquait à propos de l’Open Social Initiative comment entreprises et institutions pouvaient tirer profit de l’adoption des réseaux sociaux ailleurs que sur l’Internet public, que m’est venue l’inspiration pour ce billet . J’ai surtout accroché sur cette «diapo» :

Patrick venait ainsi de me faire connaitre le travail effectué par la compagnie Sun, sous forme de logiciel libre, pour favoriser de façon efficace l’intégration de réseaux socio-professionnels à un intranet ou portail d’entreprise avec Socialsite. Depuis ce temps, d’autres compagnies suivent le mouvement, ce qui laisse présager une lutte sans merci entre fournisseurs.

D’un coté les fournisseurs traditionnels qui proposent des produits licenciés et de l’autre, les adeptes du logiciel libre de droits. Dans le cas de Socialsite, on propose aux entreprises l’intégration sans peine de «gadgets sociaux» à l’intérieur d’une interface Web, que ce soit un portail intranet, un wiki ou un blogue.

J’explique rapidement. De nombreux outils de portail, comme SharePoint de Microsoft ou Enteprise Portal de SAP, offrent la possibilité d’insérer dans la page d’accueil ou ailleurs des boîtes de contenus que l’on nomme «portlets». Dans un blogue ou un wiki, on insère régulièrement des composants graphiques ou «widgets». La dernière mode, c’est d’insérer les caractéristiques des réseaux sociaux (liste d’amis, profil, statut personnel, etc.) dans les wikis ou portails et de les appeler «gadgets» au lieu de «portlets» ou «widgets».

C’est en évoquant Drupal que Serge Martel, président de Gestion-Ressources conclut son dernier blogue intitulé Vive la France… libre! Il y a de quoi: Gestion-Ressources, une entreprise spécialisée dans les outils de collaboration comme Zimbra, eGroupware ou LotusNotes, propose depuis longtemps des sites Internet basés sur Drupal. Voir la Maison blanche plébisciter Drupal, voilà qui fait chaud au cœur pour une PME montréalaise québécoise qui a sélectionné Drupal parmi la multitude de CMS disponibles aujourd’hui.

Décrire rapidement Drupal, c’est vouloir décrire un immense couteau suisse en trois mots; c’est une mission impossible. Néanmoins, on peut dire que c’est un outil polyvalent et multifonctionnel pour créer toutes sortes de sites Web: portail communautaire, site d’entreprise, plateforme commerciale (e-commerce), outils de réseaux sociaux… Comme on dit en anglais « name it, we got it ». Qu’il suffise de mentionner qu’il est possible de greffer au « moteur Drupal » quelque 5000 modules prêts à fonctionner.

Drupal est tellement de choses que Robin Millette, un franc tireur du Web et fondateur de Muniduweb indique qu’on peut se demander si Drupal est un cadre pour concevoir des applications web (framework) ou bien une application en soi. Quoi qu’il en soit, Robin Millette chérit Drupal qui, au premier abord, semble être « une application très basique, avec des forums, blogs et système de gestion de contenu multi-utilisateurs. Mais quand on regarde les milliers de modules disponibles et les API à notre disposition, c’est là qu’on voit sa grande force toute en modularité. »

« Pour m’a part, j’utilise Drupal pour l’entreprise Muniduweb que j’ai fondée afin que chaque municipalité du Québec soit dotée d’un site web. Que le tiers d’entre elles manque encore à l’appel est proprement inadmissible à mes yeux. Je l’utilise aussi pour offrir l’Observatoire de l’informatique libre* au Québec. »

Pour voir Drupal à l’œuvre, rien de mieux que de se rendre sur certains sites: gouvernement de la Nouvelle-Zélande, Sun Microsystems, Adobe Flex, Universal Music Group, Bob Dylan, Electronic Arts, le site page2007.

* NDLR L’observatoire effectue présentement une cueillette de fonds.

Le livre blanc ne cache pas les problèmes du secteur en citant d’entrée de jeu les chiffres de Gartner où l’on apprend que 70% des implantations de logiciels sociaux à l’interne sont des échecs. Trop d’entreprises, selon Socialtext, ont adopté l’approche entreprise 2.0 seulement pour faire partie de la parade. D’où la nécessité d’établir au départ une stratégie avec des objectifs d’affaires clairs qui peuvent être mesurés d’autant plus facilement.

Socialtext précise avoir élaboré son plan de valeur organisationnelle à partir d’un patron clair qui s’est dégagé à l’usage parmi ses 5 000 clients.

Le  livre blanc distingue d’abord les processus formels et les processus informels. Les premiers concernent toutes les étapes à franchir pour aboutir à un résultat. Les seconds comprennent toutes les interrelations, spontanées et impossibles à prévoir ou codifier, qui surviennent en dehors des premiers. Pour répondre à un changement de situation, les processus informels prennent le haut du pavé.

Voici comment on peut générer de la valeur ajoutée de six façons en implantant une plateforme de collaboration interne.

À l’intérieur d’un département/processus formels

Les départements les plus propices à améliorer leurs processus formels avec des outils sociaux sont ceux où les indicateurs de performance sont peu élevés, où tout le monde procède à sa façon sans savoir comment font les meilleurs d’entre eux et où on réinvente la roue au lieu de profiter du travail déjà accompli.

Le livre blanc fournit l’exemple de OSIsoft, fournisseur d’un système de surveillance des infrastructures des plus grands fournisseurs d’énergie et services publics dans le monde, dont les 200 membres de l’équipe de soutien à la clientèle  suivaient des processus formels efficaces pour aborder les problèmes récurrents, mais étaient très démunis pour affronter les nouveaux aléas. On a donc choisi de créer un espace formel sur la plateforme de collaboration sociale de l’entreprise pour échanger toute information liée au traitement  de situations imprévues jusque là. Cela a provoqué la publication de 15 fois plus de textes et permis de résoudre les nouveaux problèmes dans des délais calculés en minutes au lieu d’en heures.

A l’intérieur d’un département, processus informels

Les départements les plus intéressants pour introduire des processus informels de collaboration en ligne sont ceux où les gens ont beaucoup de difficultés à se coordonner quand le rythme de leurs activités devient trop rapide. Les détails tombent dans les craques faute d’un partage efficace de l’information.

Le livre blanc constate que les entreprises aux prises avec un tel problème sont souvent celles dont les communications se font encore principalement par courriel. C’est le plus mauvais conduit pour véhiculer des informations qui évoluent rapidement. On cite le cas de St-Louis Public Radio où les reporters utilisent désormais une application de microblogage pour informer leurs collègues qu’ils sont sur un coup en particulier et obtenir leur aide et conseils éventuels pour faire avancer leur histoire.

Entre les départements, processus formels

Les situations les plus appropriées pour envisager des outils sociaux de collaboration sont celles où les représésentants de plusieurs départements mettent beaucoup trop de temps pour synchroniser leurs responsabilités dans le cadre de projets conjoints. L’impact le plus important de la démarche est de régler les problèmes beaucoup plus rapidement parce qu’ils sont pris en charge quand ils surviennent.

Fona Internationale, un fabricant de 3 000 arômes artificiels utilisés par l’industrie agro-alimentaire et des breuvages, possédait des processus formels très déficients d’échange d’information à propos des nouveautés et des événements les entourant. Il s’y envoyait 50 000 courriels par année seulement pour inviter les bonnes personnes de différents départements aux deux tests quotidiens d’arômes particuliers. Cette information est disposée maintenant sur un espace commun de collaboration où l’on retrouve les annonces de l’entreprise, le calendrier des opérations, les mises à jour de la réglementation, de la veille concurrentielle, etc. Chaque employé tient à jour son profil où il inscrit ses nouvelles formations et certifications.

Entre les départements, processus informels

Les bénéfices les plus importants des outils sociaux de collaboration surviennent lorsqu’il est difficile de localiser où se trouve la bonne expertise dans une entreprise. Comme l’ont démontré John Hagel et John Seely Brown, souligne le livre blanc, les travailleurs du savoir passent la majorité de leur temps à rechercher la bonne information. Les outils sociaux de collaboration permettent de diffuser de façon informelle les sujets importants du moment dans une entreprise et par le fait même de découvrir où logent les différentes compétences internes.

TransUnion, au rang des trois premiers fournisseurs d’évaluation de crédit, éprouvait des problèmes de performance avec ses systèmes informatiques sur mesure pour traiter avec ses clients. Au lieu d’acheter du nouveau matériel pour augmenter la capacité de traitement, un petit groupe d’individus de départements différents a démarré une conversation en ligne pour tenter de résoudre les problèmes sans passer par de nouvelles dépenses. Leur brassage d’idées a suscité la participation de beaucoup d’autres personnes qui ont fourni au total assez d’innovations aux processus en place pour éviter la mise à niveau de l’équipement, ce qui a entraîné une économie de 2,5 millions $US.

Avec les clients et partenaires, processus formels

Les entreprises en mesure de profiter de l’introduction d’outils sociaux de collaboration avec leurs partenaires passent la majorité de leur temps à s’échanger avec ces derniers tout au plus des mises à jour et des améliorations tactiques de leur collaboration. L’introduction d’un nouveau programme avec ses partenaires exige beaucoup trop de temps et les clients sont peu informés quand il le faut.

Le livre blanc mentionne l’exemple d’un grand bureau d’avocats britanniques, sans le nommer, que son principal client menaçait d’abandonner parce que les avocats appelés à se pencher sur son cas lui semblaient travailler chacun dans leur coin, ce qui était vraiment le cas. La mise en place d’un outil wiki de collaboration a permis de mieux suivre les dossiers du client, d’apprendre à mieux se connaître entre avocats affectés au client autant qu’à offrir une meilleure vue d’ensemble des services rendus au client. Un autre moyen de se rapprocher de ses clients et partenaires est la mise en place d’un espace réservé à la diffusion de l’information transmise normalement par le personnel du centre de contact avec la clientèle.

Avec les clients et partenaires, processus informels

Les entreprises habilitées à faire intervenir les outils sociaux de collaboration à ce niveau sont celles qui les ont appliqués avec succès à l’amélioration de leurs relations à l’intérieur de leurs départements, entre eux et avec leurs partenaires dans leurs processus formels. Elles aspirent à profiter de leur avancée pour apprendre vite et répondre aux nouvelles opportunités tout aussi rapidement.

Après avoir déployé des outils sociaux de collaboration à l’interne, mktg, une société de services de marketing qui dessert 6 000 clients à l’origine de 70 000 événements par année, a mis en place un espace de collaboration avec ces derniers sur son extranet afin d’y avoir des échanges informels à propos de nouvelles approches. Un nouveau concept pouvait être ainsi testé dans 80 endroits simultanément, susciter des observations valables et entraîner des modifications rapides en tenant compte des meilleures suggestions. Avant de collaborer ainsi avec ses partenaires, mktg prenait au moins un trimestre pour adapter ses concepts aux réalités du marché. Maintenant, les correctifs sont transmis à l’intérieur d’un laps de temps très court.

Le livre blanc offre en annexe un guide d’évaluation pour identifier ses points faibles et déterminer par où commencer. Là où ce sera le plus profitable dans un premier temps avant de revoir l’ensemble des grands processus un par un ensuite. Et, qui sait, goûter aux fruits de l’optimisation du tout pour, à l’instar de mktg, y trouver un avantage compétitif majeur.

En entrevue au Wall Street Journal, Tony Bates, vice-président et directeur général de la division clientèle d’affaires à Cisco, a expliqué que les nouveaux outils logiciels ont été conçus pour régler le point faible des systèmes utilisés dans une démarche « entreprise 2.0 ». « La productivité augmente quand vous touchez aux relations inter-entreprises. Notre but est d’offrir la collaboration inter-entreprises de manière sécuritaire. Aussitôt que vous vous attaquez à cette problématique, vous devez penser interopérabilité, » a-t-il commenté.

Zeus Kerravala, analyste pour le Yankee Group, endosse ce constat en faisant remarquer que, bien qu’il existe des solutions pour bénéficier de l’interopérabilité des systèmes, les communications inter-entreprises ne devraient pas rencontrer un tel obstacle. Coiffés de l’appellation Unified Collaboration, les 61 nouveaux produits lancés par Cisco comprennent, entre autres, une application de courriel hébergée sur ses serveurs, à l’instar de Gmail de Google, la messagerie instantanée, le réseautage social, la vidéoconférence et le partage de documents et de vidéos.

La plupart des observateurs ont noté que l’offre de Cisco s’ajoutait aux produits qu’offrent déjà Microsoft (Exchange, Outlook), IBM (iNotes) et Google (Google Apps). Dans les faits, la compétition devient effectivement beaucoup plus féroce sur le marché des logiciels de collaboration pour entreprises où Microsoft et IBM mènent le bal. La présence de Google Apps, adopté davantage par les individus et les très petites entreprises, y est embryonnaire même si de grandes organisations comme la ville de Los Angeles ont choisi récemment ce produit pour rajeunir leurs systèmes.

Chose certaine, l’entrée de Cisco sur la scène de la collaboration inter-entreprises dénote que l’entreprise mise sur une forte croissance des services dans le domaine. Elle devra affronter non seulement les géants cités plus haut, mais également de nombreux nouveaux joueurs qui tentent de s’y tailler une place.

La gestion de projet devient de plus en plus une science, mais la gestion de projets créatifs n’en est qu’à ses débuts pour sa part. Grâce au Project Management Institut et à la certification PMP, les gestionnaires de projets partagent maintenant leurs meilleures pratiques pour nous livrer des projets à temps qui respectent aussi les attentes. Dans un projet créatif, la difficulté est de livrer une solution encore inconnue au début.  La difficulté est de gérer l’innovation. Faire correctement les choses ne suffit plus. Nous devons savoir comment livrer les bonnes choses, être efficients et non seulement efficaces. Mais il n’est pas toujours facile de créer un environnement propice à l’innovation. Sur ce plan, nous avons beaucoup à apprendre des designers.

L’« Approche Design », connue sous l’appellation « Design Thinking » en anglais, est un processus pratique et créatif qui vise à améliorer les résultats recherchés.  C’est un processus de gestion de l’innovation qui s’inspire de la façon dont les designers et autres créatifs trouvent des solutions. Si vous avez travaillé avec des designers, vous savez qu’ils sont heureux lorsque la solution est inconnue au début du projet. Pour eux, c’est là que réside le défi.

Les designers ont dû créer une méthodologie de gestion de projet qui favorise les solutions créatives tout en respectant les contraintes de base (séance d’information, budget, délai).  Roger Martin, doyen de la Rothman School of Managent, et Tim Brown, CEO de IDEO, disent tous deux que les gestionnaires devraient s’inspirer de la façon dont travaillent nos designers. J’y crois également profondément.

Il ne s’agit pas de devenir designer mais de savoir penser comme eux pour trouver ses solutions innovatrices. D’accepter d’utiliser son hémisphère droit et non seulement gauche dans la gestion d’un projet. Voici sept caractéristiques de la pensée des designers qui vous aideront à développer des solutions innovatrices.

1.     Trouver des solutions centrées sur l’usager

C’est un lieu commun de dire que les projets innovateurs doivent être centrés sur l’usager, mais pour les créatifs, c’est au cœur de leur façon de travailler. Un bon designer ira au-delà de la commande initiale afin de comprendre le véritable besoin. Il recherchera la perle ou l’intuition qui l’amènera à la meilleure solution. Il lui faudra saisir cette petite étincelle de conscience qui permet de connecter avec la motivation profonde de l’usager.

Il est à noter que le but n’est pas de respecter la perspective du client ou du patron, mais bien de l’usager. Dans plusieurs organisations où règne l’insécurité et où les têtes tombent au quart de tour, les salariés finissent souvent par encadrer leur inspiration en fonction des dirigeants et non des utilisateurs…

2.     Recherches empathiques et pas seulement empiriques

On peut faire dire n’importe quoi ou presque à une recherche. Il est important d’avoir certaines statistiques pour avoir une vue d’ensemble de notre groupe cible. Les designers et créatifs vont souvent franchir un pas de plus et tenter de se glisser dans la peau des futurs utilisateurs. De ressentir ce que le groupe cible ressent afin de mettre de la chair sur les statistiques. Idéalement, ils suivront le cheminement du groupe cible et vivront son expérience.  C’est d’ailleurs une des clés de l’innovation créative, mais trop souvent jugée superflue.

3.     Miser sur la friction créatrice

Les créatifs acceptent de travailler avec des gens aux perspectives et origines différentes des leurs. Nous filtrons tous notre réalité à travers les lentilles de nos expériences. Devant la même situation, différentes personnes percevront différentes choses. Et c’est très bien ainsi ! Avoir différentes perspectives permet de trouver plusieurs solutions au sein d’une même équipe.

Le défi pour les gestionnaires est d’accepter la « friction créatrice ». Si tous ne pensent pas pareil, on doit s’attendre à ce que les individus éprouvent parfois de la difficulté à collaborer. C’est normal et sain qu’il y ait des désaccords dans un processus de création. Rechercher l’harmonie parfaite équivaut à rechercher que tous pensent de façon similaire et de ce fait à limiter grandement l’innovation.

4.     Voir les contraintes comme un jeu

Les gestionnaires voient souvent les contraintes comme des ennemis tandis que les créatifs y voient des éléments qui rendent le jeu plus intéressant. Par exemple, le manque de budget est une contrainte commune qui n’affecte pas les créatifs. Ils y voient normalement un défi de plus. C’est souvent dans ces dossiers que les équipes se dépassent pour trouver des innovations.

5.     Penser de façon logique et … intuitive

Les créatifs se permettent de former des hypothèses de façon intuitive en faisant des liens entre des idées ou objets qui à première vu n’ont aucun rapport. La méthode implique d’accepter qu’au début d’un projet, on ne doive pas porter de jugement. Les créatifs savent que la qualité peut surgir au milieu  de la quantité. En étant trop sélectifs au début, nous nous coupons de solutions inattendues. Un bon designer utilisera d’abord l’intuition pour accoucher d’un maximum de nouvelles idées et puis dans un deuxième temps, il utilisera la pensée logique pour sélectionner celles qui ont le plus grand potentiel de succès.

6.     Processus de découvertes dans le concret plutôt que  l’abstrait

J’ai vu souvent des designers prendre un bout de papier et commencer à dessiner alors que les autres parlaient de façon abstraite d’une stratégie. Ils sortaient un bout de papier et disaient « Comme ça ? » Même s’ils n’avaient pas toujours la réponse exacte, ils contribuaient ainsi grandement à trouver la solution finale. Il est tellement facile de se perdre en stratégies abstraites et en discussions. Un bon créatif va expérimenter, faire des prototypes bruts et tester la direction avec ses clients, ses confrères et même le groupe cible.

7.     Rechercher les projets cool et non la stabilité

Avoir un gros client institutionnel est une bénédiction autant qu’une malédiction pour un designer. C’est une bénédiction parce qu’il pourra travailler sur de nombreux projets, et une malédiction parce qu’ils se ressembleront tous. Ils recherchent plutôt des projets cool, des projets qui ont des contraintes, mais qui permettent au designer de s’exprimer. Les designers vont ainsi préférer une succession de projets cools plutôt que la stabilité.

En appliquant ces sept caractéristiques au processus de gestion de vos projets créatifs, vous accroissez les chances qu’ils débouchent sur de véritables innovations.

Suite la semaine prochaine.

Sa dernière en date (attention, accessible gratuitement jusqu’au 8 novembre uniquement) porte sur la combinaison de micro-sites, de trois courriels et du web social pour le lancement d’une tablette graphique par Wacom.

John Bistolas, directeur des communications marketing chez Wacom, a confié à Marketing Sherpa que les résultats ont dépassé les espérances de son équipe. En bout de ligne, on a obtenu :

• 247,664 visiteurs uniques sur ses micro-sites en plusieurs langues

• en provenance de 175 pays

• qui ont consulté 2,41 pages en moyenne

Discret sur les taux de conversion, M. Bistolas précise que Wacom a réussi à faire connaître son produit, le Intuos4, auprès de 70% de la clientèle visée, ce qu’il estime exceptionnel.

Voici les trois étapes qui ont conduit à ce succès.

Micro-site global, sobre et élégant

Convaincus de la supériorité du produit, les gens de Wacom ont accordé l’accès en douze langues différentes. Ils ont produit un vidéo optionnel, qui visait spécifiquement les visiteurs de langue anglaise représentant 80% du total, pour mieux faire voir les multiples utilisations possibles du produit. Des boutons et des liens ont permis de partager l’existence du micro-site sur des réseaux sociaux comme Facebook, LinkedIn et Twitter.

Concours

Incorporer un facteur incitatif constitue toujours un excellent moyen d’augmenter la notoriété dans ce type de campagne. Wacom a donc invité les visiteurs du site deviantArt.com, fréquenté par 8 millions de personnes identifiées à la clientèle ciblée par Wacom, à concevoir de courts dessins animés sur le thème du bien contre le mal. ConceptArt.org et CGSociety.org, deux autres sites fréquentés par les designers, ont repris l’information. En tout, 9 000 illustrateurs et graphistes ont participé au concours et permis de générer 2 millions de pages vues.

Trois rappels par courriel

La fréquentation des micro-sites a été ravivée à trois reprises par des envois de masse de courriels (respectant l’image graphique développée pour les micro-sites) à la liste des abonnés de Wacom (80% des envois) et à des personnes faisant partie de listes achetées pour l’occasion. Ces envois ont généré 19 000 vistes supplémentaires sur les micro-sites.

Ce type de campagne intégrée est fort prisé par les responsables de marketing. Le plus récent tableau de la semaine de Marketing Sherpa (disponible gratuitement jusqu’au 27 novembre) indique que le partage (social sharing) d’information sur les réseaux sociaux à partir d’une invitation par courriel est très efficace pour dénicher de nouveaux prospects. À l’instar des autres usages de marketing sur les réseaux sociaux, les messages les plus repris éduquent ou informent les utilisateurs à propos du produit. Les messages promotionnels pour inciter à la vente immédiate sont nettement moins efficace.

Les bénéfices du partage d’information sur les réseaux sociaux.

Tableau de Marketing Sherpa.

Commençons par faire le point en sachant que vos impératifs quotidiens, à titre de décideurs néophytes en technologies, font que vous avez peu de temps à consacrer à la nouveauté et à l’expérimentation. Comme il vous arrive le plus souvent d’attendre, souvent à juste titre, qu’une tendance soit devenue mûre, concrète, clairement opérationnelle pour vous y intéresser, laissez-nous vous suggérer que ce moment semble bel et bien être arrivé. Tout converge pour le confirmer.

Modèle emprunté au web grand public

Même si c’est le futur qui importe, un bref récapitulatif s’impose donc. Aux alentours de 2004/2005,  Internet a commencé à connaitre une mutation profonde. Sans qu’il soit utile de savoir lequel des facteurs à l’œuvre a été le plus déterminant, il importe simplement d’avoir en tête qu’une masse (enfin) critique d’utilisateurs, l’émergence d’outils simples à utiliser et installer, la généralisation de l’accès haut débit ont permis une modification profonde des usages du web.

De consommateur d’information passif face au média, l’utilisateur est devenu l’acteur d’une plateforme qui relève davantage de l’outil que du média. Concrètement parlant, il suffit de se pencher sur l’activité de services désormais mondialement connus comme Facebook, YouTube, Wikipedia ou encore de considérer les chiffres à propos de la prolifération des blogues pour se rendre compte de la nature de ce changement.

Qui dit nouveau statut dit nouvelles opportunités. Internet est passé du rôle de média unidirectionnel au nombre d’acteurs limités au rôle de plateforme servant les initiatives d’une multitude d’internautes acteurs. Conséquence : désormais munis d’outils lui permettant de prendre la parole (et donc l’initiative), l’internaute est devenu moteur de nombreuses activités créatives et collaboratives, transformant le web en un espace « social », un espace d’échanges et de discussion. Que l’on ne se méprenne pas : pour 1 % de leaders et 9 % de suiveurs, 90 % des internautes se contentent de bénéficier du travail des autres, mais vu le volume sans cesse croissant d’utilisateurs, c’est un volume considérable et sans précédent de contenus et d’initiatives qui ont vu le jour.

Bénéficier du potentiel innovant de chacun, décloisonner les structures humaines, permettre des dynamiques de participation et de collaboration à grande échelle, autant de dynamiques observées sur le web grand public que l’entreprise a voulu récupérer à son compte, dans la mesure où celles-ci répondent aux nombreuses problématiques internes qu’elle peinait à adresser jusque là. La transformation du web ayant été popularisée par la dénomination « web 2.0 », on a donc rapidement parlé d’entreprise 2.0 à propos de ses manifestations internes aux organisations.

Finie l’étape des plâtres à essuyer

S’en est suivi une période confuse pour les gestionnaires. Les avant-gardistes ont essayé, pendant que les autres prenaient du recul devant un phénomène mal dégrossi et, reconnaissons le, mal aligné avec leurs préoccupations opérationnelles concrètes au quotidien. Bien sûr, le phénomène communautaire, la flexibilité, le partage des expertises était un sujet qui méritait toute leur attention, mais la dimension informelle, conversationnelle et auto organisée du web se heurtait à la nécessité de pilotage, de maitrise des risques et de formalisation de l’entreprise.

D’autant plus que la question de la complémentarité ou du double emploi des outils devait également être éclaircie. Pendant que certains avançaient sur le sujet et élaboraient un corpus de meilleures pratiques, que les spécialistes faisaient avancer le débat public, pour beaucoup il était donc plus important d’attendre jusqu’au moment où on serait capable de leur expliquer la proposition de valeur réelle de ces nouveaux outils et usages et la manière de les adopter efficacement par leur organisation. Il fallait donc que l’entreprise 2.0 apprenne enfin à parler le langage de l’entreprise et ce moment est venu.

De l’expérimentation des premiers aventuriers et des réflexions qui en ont suivi, le gestionnaire intéressé et prudent a maintenant la réponse aux questions qui le faisaient donc hésiter :

A-t-on des preuves que cela fonctionne ?

Oui. De Lockheed Martin à la CIA, de Booz Allen Hamilton à Dassault Systèmes, de Procter & Gamble à General Electric, sans oublier Cisco, les cas réussis sont nombreux et les résultats chiffrés. Ils ont d’ailleurs permis d’apporter, par leur retour d’expérience, les réponses que les entreprises les plus prudentes ou n’ayant pas les moyens d’ « expérimenter » attendaient.

Vais-je devoir repenser tout mon système d’information et tout changer ?

Non. Aux modalités nouvelles de collaboration ou d’échanges correspondent des outils nouveaux. Mais ces outils viennent combler des vides ou pallier au mauvais usage d’outils anciens. Complémentarité donc mais l’existant reste.

Où est la valeur ?

Les dynamiques encouragées par les outils « sociaux » en entreprise ne créent de la valeur que si c’est notre objectif de départ. Ça n’est ni l’outil ou ce qu’il permet qui est en cause, c’est ce à quoi on l’applique qui compte. Et le meilleur moyen de créer de la valeur, au lieu de brasser du vent, est de viser les activités créatrices de valeur à l’aune d’un contexte nouveau. Il faut viser des synergies accrues avec les collaborateurs en interne, les clients voire le grand public en externe qui puissent devenir des facteurs forts d’avantage compétitif. Il s’agit simplement d’une question de cartographie et de visualisation et parfois un seul schéma aide à viser juste.

Est-il possible de la mesurer ?

Bien sur que oui. On s’est trop longtemps focalisé sur la difficulté à mesurer l’informel pour en conclure qu’il suffisait de constater (voire de croire) au lieu de mesurer. Mais si tout cela transforme la manière dont on fait les choses, les choses qu’on fait, elles, ne changent pas. Ces nouvelles pratiques sont des intermédiaires dont les effets se mesurent concrètement en termes d’affaires.

Que mesurait-on avant ? Le chiffre d’affaires, les ventes, le cycle de vente, le cycle de décision, les idées générées, les idées mises en production, l’impact de l’innovation sur les dépenses, les gains… Et bien on continue à mesurer la même chose. Faire en sorte que les dynamiques et les outils sociaux impactent positivement ces indicateurs est une affaire d’alignement.

Comment éviter que ça dérape ?

Les cas de dérapages sur de tels outils (comprenez les cas où un salarié adopte un comportement contraire au code de bonne conduite) sont très rares, voire nuls. Et on en a la preuve chaque jour. Non pas parce que ces cas sont dissimulés mais parce le salarié potentiellement malveillant n’ira jamais se mettre en danger en rendant publics ses comportements déviants sur un espace accessible à ses collègues et sa hiérarchie. Les outils propices aux mauvais agissements existent depuis longtemps : le bouche à oreille et le courriel qui garantissent une certaine confidentialité. A l’inverse, sur des espaces plus « publics », chacun essaie de se montrer sous son meilleur jour, comme un fournisseur de solution.

N’ajoute-on pas qu’un facteur de distraction ?

Non. A moins que (comme écrit plus haut) vous décidiez d’appliquer ces nouveaux outils à des objectifs qui n’ont pas de sens et ne servent pas l’entreprise. Même dans un tel cas, il n’y a pas de risque : le collaborateur sait sur quoi il est évalué, ce qui conditionne sa vie au travail et il délaissera simplement votre projet et votre outil s’il n’est pas aligné avec ce que l’entreprise lui demande dans le cadre de son travail, de ses fonctions.

Toutes les expériences réussies le prouvent : la composante sociale n’est pas une tâche supplémentaire pour des salariés déjà en manque de temps. Elle débouche sur de nouvelles pratiques à ancrer dans le quotidien des collaborateurs pour les aider à faire mieux, plus efficacement, leur travail de tous les jours. Le « social » n’est pas une bulle à l’opposé du travail, c’est une logique construite autour de celui-ci pour le servir. En faire une bulle sans lien avec le travail est d’ailleurs le meilleur moyen pour que vos collaborateurs s’en désintéressent.

Comment saurais-je animer une communauté, une tâche qui ne fait pas partie de mon rôle ?

Dans la logique de ce qui précède, s’il est des communautés qui s’animent (lorsqu’on s’en sert pour communiquer, sensibiliser), nombre de « groupes » (et je préfère ce terme) en entreprise ont vocation à produire et à faciliter le travail quotidien. Ils n’ont donc pas à être « animés », mais plutot gérés. Dans ce cas il ne s’agit que de retranscrire dans ces nouveaux espaces virtuels ce qui fait déjà partie du rôle du dirigeant au quotidien : mobiliser, faciliter, aider…

C’est grâce à ces enseignements que de plus en plus d’entreprises franchissent le pas, rassurées quant à leurs chances concrètes de mettre à profit l’approche entreprise 2.0. Proprement démystifiée en cette fin d’année 2009, celle-ci se résume bien par l’expression « le 2.0 au service de l’entreprise ». ce qui est logique et raisonnable.

Une fois reconnu l’état des lieux et écartés les points d’ombre, nous voilà donc prêts pour envisager, dans de prochains billets, la chose sous un angle pragmatique et opérationnel. Estimez-vous ces propos réalistes ou le fait d’un consultant qui prend ses désirs pour des réalités ?